{"id":20296,"date":"2020-03-19T08:47:31","date_gmt":"2020-03-19T08:47:31","guid":{"rendered":"https:\/\/www.klozers.com\/wie-man-das-grow-sales-coaching-modell-anwendet\/"},"modified":"2022-07-05T11:44:30","modified_gmt":"2022-07-05T10:44:30","slug":"grow-sales-coaching-modell","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.klozers.com\/de\/grow-sales-coaching-modell\/","title":{"rendered":"Wie man das GROW Sales Coaching Modell anwendet"},"content":{"rendered":"\n\n\n\n\n

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What is the GROW Sales Coaching Model?<\/h3>
The GROW Sales Coaching model is a framework for coaching sales people whereby:
G = Goal <\/strong>– What are the Salespersons Goals for the session?
R = Reality <\/strong>– What is the current reality of the situation?
O = Obstacles & Options<\/strong> – What obstacles are holding you back and what options have you?
W = Way & Will <\/strong>– What way and actions do you commit to taking to move forward and how do you feel about them?<\/div><\/div>

Who invented the GROW Coaching Model?<\/h3>
The GROW Coaching model<\/a> was invented by the Leadership Coaches Sir John Whitmore and Graham Alexander in the 1980’s and is probably the most widely used coaching framework due to it’s simplicity and the fact it is action or outcome focussed. <\/div><\/div>

How Frequent Should Sales Coaching be?<\/h3>
Sales Coaching sessions should take place every 2 weeks and last for 45 minutes.<\/div><\/div><\/div>\n\n\n\n
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1. GROW Vertriebscoaching<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Vertriebscoaching wird langsam von vielen Unternehmen \u00fcbernommen, aber in vielen F\u00e4llen wird Vertriebscoaching als ein Luxus angesehen, den sich nur gro\u00dfe Unternehmensorganisationen leisten k\u00f6nnen. Da immer mehr Vertriebsmitarbeiter und Manager von zu Hause aus arbeiten, wird das Online-Vertriebscoaching<\/a> immer wichtiger. Unabh\u00e4ngig davon, ob Sie Ihr Coaching online oder pers\u00f6nlich durchf\u00fchren, ist es wichtig, dass die Coaching-Sitzungen eine Struktur, einen Prozess und eine Konsistenz aufweisen, und genau hier setzt das GROW Sales Coaching Modell an.<\/p>\n\n\n\n

Die langsame Akzeptanz von Coaching mag daran liegen, dass die meisten Vertriebsleiter immer noch ein Verkaufsziel vor Augen haben. Dar\u00fcber hinaus wurden die meisten Vertriebsleiter auf der Grundlage eingestellt, dass sie gro\u00dfartige Vertriebsmitarbeiter sind, und in einigen F\u00e4llen erhalten sie nie die richtige Managementstruktur oder die richtigen Instrumente, die ihren Vertriebsmitarbeitern helfen w\u00fcrden, zu wachsen. <\/p>\n\n\n\n

Dies f\u00fchrt dazu, dass die Vertriebsleiter versuchen, den Umsatz zu steigern, was nicht m\u00f6glich ist. F\u00f6rdern Sie Ihre Mitarbeiter, und sie werden den Umsatz f\u00fcr Sie steigern.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

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\"Grow
Grow Sales Coaching Modell<\/figcaption><\/figure>\n<\/div>\n\n\n\n
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Fairerweise muss man den Managern sagen, dass sie oft nicht die Zeit haben, ihre Teams zu coachen, da der Druck von Seiten der Stakeholder auf Sp\u00e4tindikatoren und nicht auf Fr\u00fchindikatoren gerichtet ist. Gewinne sind enorm wichtig, aber zu vielen Unternehmen mangelt es noch an Verst\u00e4ndnis und Erfahrung beim Aufbau und der Pflege von Vertriebsteams. Viele Gesch\u00e4ftsinhaber und Unternehmer, die wir treffen, sind gro\u00dfartige Verk\u00e4ufer, aber dies ist eine andere F\u00e4higkeit als der Aufbau einer effektiven Verkaufsmaschine. Verkaufen ist nicht Management und Management ist nicht Coaching.<\/p>\n\n\n\n

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2. Coaching-Stile<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Es gibt drei Haupt-Coaching-Stile, die Sie kennen sollten – direktiv (erz\u00e4hlend), nicht-direktiv (fragend) und kooperativ, d. h. Sie arbeiten mit dem Coachee zusammen, um den besten Weg zu finden. <\/p>\n\n\n\n

Der Coach muss in der Lage sein, zwischen den drei Coaching-Stilen zu wechseln, um den Coachee anzusprechen und den besten Weg zu finden.<\/p>\n\n\n\n

2a.Richtlinie Coaching Beispiel<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Ein Beispiel f\u00fcr ein Richtlinien-Coaching k\u00f6nnte etwa so klingen: <\/p>\n\n\n\n

“John, Sie haben gro\u00dfartige Arbeit geleistet, indem Sie Ihre Zielkunden angerufen haben, aber wie Sie wissen, sind wir immer noch bei 80 % der Zielvorgaben in Ihrem Gebiet. Wie kann ich Ihnen helfen, Ihre Zielvorgaben auf 90 oder 100 zu erh\u00f6hen oder sogar zu \u00fcbertreffen?” <\/em><\/p>\n\n\n\n

In dieser Einleitung wird John f\u00fcr seine Bem\u00fchungen gelobt, aber dann werden Daten\/Hardfacts verwendet, um das Gespr\u00e4ch auf die Punkte zu konzentrieren, von denen der Manager\/Coach wei\u00df, dass der Verk\u00e4ufer Hilfe braucht. Oft ignorieren Vertriebsmitarbeiter Themen, die ihnen unangenehm sind, und das Coaching muss dem Unternehmen und nicht nur dem Vertriebsmitarbeiter einen Nutzen bringen. <\/p>\n\n\n\n

2b.nicht-direktives Coaching Beispiel<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Ein Beispiel f\u00fcr ein nicht-direktives Coaching w\u00e4re, wenn der Vertriebsmitarbeiter die Tagesordnung festlegt. Das k\u00f6nnte etwa so klingen: <\/em><\/p>\n\n\n\n

“John, als Sie sich auf dieses Treffen vorbereiteten, schickten Sie mir eine Nachricht, in der Sie sagten, Sie wollten Pr\u00e4sentationsf\u00e4higkeiten besprechen. Wie kann ich dir dabei helfen?” <\/em><\/p>\n\n\n\n

Das Problem dabei ist, dass die Vertriebsmitarbeiter Themen w\u00e4hlen k\u00f6nnen, die nichts mit ihrer Leistung zu tun haben, wenn wir ihnen erlauben, die Tagesordnung zu bestimmen. In einem k\u00fcrzlichen Gespr\u00e4ch mit einem Personaldirektor, der uns auf der Grundlage einer Mitarbeiterbefragung gebeten hatte, eine Schulung zu Pr\u00e4sentationsf\u00e4higkeiten durchzuf\u00fchren, forderten wir sein Team erneut heraus:<\/p>\n\n\n\n

“Wir w\u00fcrden Ihnen gerne helfen, aber wir kennen Ihren Verkaufsprozess und Ihr Verkaufsteam, und mindestens 80 % von ihnen liefern keine Pr\u00e4sentationen. Ich m\u00f6chte nur \u00fcberpr\u00fcfen, ob dies die beste Verwendung Ihres Budgets ist.” <\/em> <\/p>\n\n\n\n

Nicht-direktives Coaching hat seine Berechtigung, aber es erlaubt den Verk\u00e4ufern, die Tagesordnung zu bestimmen, und sie k\u00f6nnen mit allen m\u00f6glichen “Roten Heringen”<\/a> spielen, um den Coach\/Manager von den wichtigsten Themen abzulenken.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Wenn der Coach glaubt, dass das vom Coachee angegebene Ziel lediglich eine Vermeidungstaktik ist, sollte er den Coachee freundlich darauf ansprechen:<\/p>\n\n\n\n

  1. Warum haben Sie dieses Ziel gew\u00e4hlt?<\/li>
  2. Wie h\u00e4ngt dieses Ziel mit Ihren allgemeinen Verkaufszielen zusammen?<\/li>
  3. Was w\u00fcrde sich an Ihren Ergebnissen \u00e4ndern, wenn Sie dieses Ziel erreichen w\u00fcrden?<\/li><\/ol>\n\n\n\n

    2c. Kollaboratives Coaching <\/strong><\/h3>\n\n\n\n

    Theoretisch ist es beim Collaborative Coaching m\u00f6glich, dass beide Parteien gemeinsam das Ziel der Sitzung vereinbaren. Das Problem dabei ist jedoch, dass der Coach die ersten 10-20 % der Sitzung mit der Vereinbarung der Ziele vergeudet, da die Zeit immer knapp ist. <\/p>\n\n\n\n

    Es ist eine viel bessere Nutzung der Zeit aller Beteiligten, wenn die Ziele vor der Sitzung vereinbart und festgelegt werden. Der Coach kann dann in einer kooperativen Rolle arbeiten, um dem Coachee zu helfen, das R (Reality), O (Obstacles) und das W (Will and Way forward) zu identifizieren.<\/p>\n\n\n\n

    Wenn es die Zeit erlaubt, ist es oft am besten, wenn jede Partei ein Ziel ausw\u00e4hlt und dann an zwei Zielen pro Sitzung arbeitet.<\/p>\n\n\n\n

    Zur\u00fcck zum Inhaltsverzeichnis<\/a><\/p>\n\n\n\n

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    3. Verkaufscoaching<\/strong> – Zweck, Ton & Inhalt<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

    Zweck<\/strong> – Coaching-Sitzungen sind darauf ausgerichtet, dem Verk\u00e4ufer zu besseren Ergebnissen zu verhelfen. Was genau unter besseren Ergebnissen zu verstehen ist, h\u00e4ngt von der jeweiligen Person ab. So werden bessere Ergebnisse f\u00fcr einen High-Performer ganz anders aussehen als f\u00fcr einen Vertriebsmitarbeiter mit Schwierigkeiten. <\/p>\n\n\n\n

    Tonalit\u00e4t<\/strong> – Unterst\u00fctzend. Dies ist keine Sitzung, in der der Coach oder der Vertriebsleiter den Vertriebsmitarbeiter kritisieren oder disziplinieren sollte. Unabh\u00e4ngig von der Leistung des Vertriebsmitarbeiters kann sich der Coach\/Manager durch Kritik und negative \u00c4u\u00dferungen in dieser Sitzung zwar besser f\u00fchlen, aber es wird nichts an den Vertriebsergebnissen \u00e4ndern. Au\u00dferdem wird Kritik in einem Coaching-Gespr\u00e4ch den Verk\u00e4ufer nur dazu ermutigen, sich eine andere Stelle zu suchen. Beim Coaching geht es darum, Menschen aufzubauen, nicht sie niederzurei\u00dfen.<\/p>\n\n\n\n

    Inhalt<\/strong> – Diese Sitzung sollte sich entweder auf das Ziel des Coachees (nicht direktiv) oder auf das Ziel des Coaches (direktiv) konzentrieren. In jedem Fall sollte es sich auf einen der drei Kernbereiche des Verkaufens beziehen: Denkweise, Aktivit\u00e4ten oder Verkaufstechniken. Die Einstellung kann die Haltung umfassen, die der Verk\u00e4ufer gegen\u00fcber dem Team, dem Kunden und vor allem gegen\u00fcber sich selbst zeigt. Negativ sein hat noch nie etwas gel\u00f6st, genauso wenig wie L\u00e4cheln und \u00fcberm\u00e4\u00dfiges Gl\u00fccklichsein etwas l\u00f6sen. Positiv und unterst\u00fctzend zu sein ist der Schl\u00fcssel dazu. Der Verkaufstrainer Collen Francis hat einen gro\u00dfartigen Tipp f\u00fcr Besprechungen: “Bringen Sie kein Problem zu einer Besprechung mit, wenn Sie nicht auch eine L\u00f6sung mitbringen”. Dadurch werden die Vertriebsmitarbeiter ermutigt, positiv zu denken, f\u00fcr sich selbst zu sorgen und vor allem einen Beitrag zu leisten, der sie bei der Stange h\u00e4lt.<\/p>\n\n\n\n

    Da die Vertriebsleiter so viel zu tun haben, kommt es h\u00e4ufig vor, dass das Coaching nie stattfindet, oder es findet ad hoc statt, wenn der Vertriebsmitarbeiter eine Frage hat oder nicht weiterkommt, und selbst dann kann es in eine Schulung \u00fcbergehen. Ad-hoc- oder unstrukturiertes Coaching hat durchaus seinen Wert, da es kurze, wirkungsvolle Interventionen bieten kann, allerdings ist es reaktiv. <\/p>\n\n\n\n

    Einer der Vorteile des GROW-Verkaufscoachingmodells ist, dass es proaktiv ist und beiden Parteien einen objektiven Rahmen bietet, um ihre Gespr\u00e4che zu verfolgen und zu dokumentieren. <\/p>\n\n\n\n

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    \"Wachsendes
    Wachsendes Vertriebscoaching<\/figcaption><\/figure>\n<\/div>\n\n\n\n
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    Zur\u00fcck zum Inhaltsverzeichnis<\/a><\/p>\n\n\n\n

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    4. Verwendung des GROW-Modells f\u00fcr Sales Pipeline Reviews<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

    Das GROW Sales Coaching Modell ist ein vielseitiger Rahmen und kann f\u00fcr die Durchf\u00fchrung von Sales Pipeline<\/a> Reviews mit Vertriebsmitarbeitern verwendet werden. Bitte beachten Sie, dass Pipeline-Sitzungen auf einer 1-2-1-Basis stattfinden und von Coaching-Sitzungen getrennt werden sollten.<\/p>\n\n\n\n

    Der Zweck eines Sales Pipeline Reviews ist, wie der Name schon sagt, sich auf die individuelle Sales Pipeline des Vertriebsmitarbeiters zu konzentrieren und ist eine Gelegenheit f\u00fcr den Sales Manager, sowohl die Quantit\u00e4t als auch die Qualit\u00e4t der Pipeline zu \u00fcberpr\u00fcfen. <\/p>\n\n\n\n

    Im Gegensatz zu Coaching-Sitzungen kann die Pipeline Review je nach Situation sowohl herausfordernd als auch unterst\u00fctzend sein. Es ist m\u00f6glich, herausfordernd zu sein, ohne unh\u00f6flich, stumpf oder schroff zu sein. Hier kann ein Vertriebsleiter einen echten Mehrwert f\u00fcr das Unternehmen schaffen, indem er den Vertriebsmitarbeiter durch die Pipeline begleitet. Der Manager sollte jedes Gesch\u00e4ft in Frage stellen und neu qualifizieren, um den Verk\u00e4ufer zu zwingen, sich zu rechtfertigen: <\/p>\n\n\n\n

    Welches Problem versucht der Interessent zu l\u00f6sen? (Tor)<\/p>\n\n\n\n

    Wie wirkt sich das auf ihr Gesch\u00e4ft aus? (Realit\u00e4t)<\/p>\n\n\n\n

    Wie viel kostet sie das Problem? (Realit\u00e4t)<\/p>\n\n\n\n

    Warum ist das Gesch\u00e4ft den angegebenen Betrag wert? (Hindernisse)<\/p>\n\n\n\n

    Warum wird das Gesch\u00e4ft abgeschlossen, wenn sie es erkl\u00e4rt haben? (Hindernisse)<\/p>\n\n\n\n

    Warum hat der Kunde Sie als Lieferanten gew\u00e4hlt? (Hindernisse)<\/p>\n\n\n\n

    Was ist der gemeinsam vereinbarte n\u00e4chste Schritt? (Weg & Wille)<\/p>\n\n\n\n

    Wenn es sich bei dem Gesch\u00e4ft um einen komplexen Verkauf handelt, sollten Sie mit Hilfe von Instrumenten wie den Miller Heiman Gold<\/a> and Blue Sheets die individuelle Kontostrategie aufschl\u00fcsseln.<\/p>\n\n\n\n

    Verwenden Sie die Pipeline-KPIs des Unternehmens, um Gesch\u00e4fte mit Hilfe des KPIs f\u00fcr verpatzte Gesch\u00e4fte in Frage zu stellen, und f\u00fchren Sie bei Bedarf einen vollst\u00e4ndigen Pipeline-Scrub durch.<\/p>\n\n\n\n

    Verk\u00e4ufer gehen oft von vielen Annahmen aus, wenn sie an Gesch\u00e4ften arbeiten, und es ist die Aufgabe des Managers, diese zu hinterfragen. Einige h\u00e4ufige Annahmen und Probleme sind:<\/p>\n\n\n\n

    Ich komme nicht dazu, mit ihm\/ihr zu sprechen. <\/em>Der Manager sollte sie fragen, was sie konkret getan haben, um mit ihnen zu sprechen.<\/p>\n\n\n\n

    Das wollen sie mir nicht sagen. <\/em> Der Manager sollte fragen, was der Interessent gesagt hat, als er fragte.<\/p>\n\n\n\n

    Sie sind wirklich interessiert.<\/em> Und warum?<\/p>\n\n\n\n

    Sie haben um einen Vorschlag gebeten.<\/em> Vorschl\u00e4ge kosten das Unternehmen Zeit und Geld und sollten immer qualifiziert sein.<\/p>\n\n\n\n

    Sie haben um eine Pr\u00e4sentation gebeten.<\/em> Ich pers\u00f6nlich halte die meisten Pr\u00e4sentationen f\u00fcr Zeit- und Geldverschwendung und finde, sie sollten \u00fcber ein vorab aufgezeichnetes Video auf Ihrer Website bereitgestellt werden. Pr\u00e4sentationen sagen Verk\u00e4ufern, dass sie verkaufen. Wenn Sie eine Pr\u00e4sentation anpassen m\u00fcssen, sollte sie wie ein Vorschlag zun\u00e4chst qualifiziert werden. <\/p>\n\n\n\n

    Der Vertriebsleiter sollte nach Coaching-M\u00f6glichkeiten Ausschau halten, um dem Vertreter dabei zu helfen, Gesch\u00e4fte in der Vertriebspipeline voranzutreiben oder sie zu verwerfen. <\/p>\n\n\n\n

    Zus\u00e4tzlich zur erneuten Pr\u00fcfung jedes Gesch\u00e4fts kann Ihr Sales Pipeline Meeting weitere Themen behandeln, die anhand der Daten \u00fcberpr\u00fcft werden k\u00f6nnen. Ein Beispiel f\u00fcr Richtlinien-Coaching ist hier, dass der Coach oder Manager die Tagesordnung festlegt, indem er das Ziel (das G in Grow) des Treffens bestimmt. Das k\u00f6nnte etwa so klingen:<\/p>\n\n\n\n

    “Wie Sie wissen, John, sind Ihre Verkaufszahlen diesen Monat r\u00fcckl\u00e4ufig. Als ich mir die Daten genauer ansah, stellte ich fest, dass 85 % der Gesch\u00e4fte in Ihrer Pipeline unseren KPI f\u00fcr faule Gesch\u00e4fte von 45 Tagen \u00fcberschritten haben, woran liegt das Ihrer Meinung nach?” <\/em><\/p>\n\n\n\n

    Damit wird das Ziel gesetzt und das Gespr\u00e4ch auf ein daten- und faktenbasiertes Problem gelenkt, das es zu l\u00f6sen gilt.<\/p>\n\n\n\n

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