{"id":20776,"date":"2020-03-19T08:47:31","date_gmt":"2020-03-19T08:47:31","guid":{"rendered":"https:\/\/www.klozers.com\/como-utilizar-el-modelo-de-coaching-de-ventas-grow\/"},"modified":"2022-07-14T14:50:50","modified_gmt":"2022-07-14T13:50:50","slug":"modelo-de-coaching-de-ventas-grow","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.klozers.com\/es\/modelo-de-coaching-de-ventas-grow\/","title":{"rendered":"C\u00f3mo utilizar el modelo de coaching de ventas GROW"},"content":{"rendered":"\n\n\n\n\n

<\/h2>\n\n\n\n\n
\n
\n
\n

\u00bfQu\u00e9 es el modelo de coaching de ventas GROW?<\/h3>\n
\n\n

El modelo GROW Sales Coaching es un marco de trabajo para entrenar a los vendedores mediante el cual:
G = Objetivo – <\/strong> \u00bfCu\u00e1les son los objetivos de los vendedores para la sesi\u00f3n?
R = Realidad – <\/strong> \u00bfCu\u00e1l es la realidad actual de la situaci\u00f3n?
O = Obst\u00e1culos y opciones<\/strong> – \u00bfQu\u00e9 obst\u00e1culos te frenan y qu\u00e9 opciones tienes?
W = Way & Will – <\/strong> \u00bfQu\u00e9 camino y acciones te comprometes a tomar para avanzar y c\u00f3mo te sientes al respecto?<\/p>\n\n<\/div>\n<\/div>\n

\n

\u00bfQui\u00e9n invent\u00f3 el modelo de coaching GROW?<\/h3>\n
\n\n

El modelo de coaching GROW<\/a> fue inventado por los coaches de liderazgo Sir John Whitmore y Graham Alexander en la d\u00e9cada de 1980 y es probablemente el marco de coaching m\u00e1s utilizado debido a su simplicidad y al hecho de que se centra en la acci\u00f3n o los resultados. <\/p>\n\n<\/div>\n<\/div>\n

\n

\u00bfCon qu\u00e9 frecuencia debe ser el coaching de ventas?<\/h3>\n
\n\n

Las sesiones de coaching de ventas deben tener lugar cada dos semanas y durar 45 minutos.<\/p>\n\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n

<\/div>\n\n\n\n

1. GROW Sales Coaching<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

El coaching de ventas est\u00e1 siendo adoptado poco a poco por muchas empresas, sin embargo, en muchos casos el coaching de ventas es visto principalmente como un lujo que s\u00f3lo las grandes organizaciones empresariales pueden permitirse. Con cada vez m\u00e1s vendedores y gerentes que trabajan desde casa, el coaching de ventas en l\u00ednea<\/a> es cada vez m\u00e1s importante. Tanto si se imparte coaching online como presencial, es importante que las sesiones de coaching tengan una estructura, un proceso y una coherencia, y ah\u00ed es donde encaja el modelo GROW Sales Coaching.<\/p>\n\n\n\n

La lentitud en la adopci\u00f3n del Coaching puede deberse a que la mayor\u00eda de los Directores de Ventas siguen teniendo un objetivo de ventas. Adem\u00e1s, la mayor\u00eda de los gerentes de ventas fueron contratados sobre la base de que eran grandes vendedores y, en algunos casos, nunca se les da la estructura de gesti\u00f3n adecuada o las herramientas que ayudar\u00edan a sus vendedores a crecer. <\/p>\n\n\n\n

Esto da lugar a que los directores de ventas intenten aumentar las ventas, pero no pueden hacerlo. Haga crecer a su gente y ellos har\u00e1n crecer las ventas por usted.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

<\/div>\n\n\n\n
\n
<\/div>\n\n\n\n
\n
\"Modelo
Modelo de coaching de ventas Grow<\/figcaption><\/figure>\n<\/div>\n\n\n\n
<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Para ser justos con los directivos, a menudo no tienen tiempo para entrenar a sus equipos, ya que la presi\u00f3n de los altos cargos se centra en los indicadores de retraso, no en los de avance. Los beneficios son enormemente importantes, pero demasiadas empresas siguen sin entender y sin tener experiencia en la creaci\u00f3n y el mantenimiento de equipos de ventas. Muchos propietarios de negocios y empresarios que conocemos son grandes vendedores, pero esta es una habilidad diferente a la de construir una m\u00e1quina de ventas efectiva. Vender no es gestionar y gestionar no es entrenar.<\/p>\n\n\n\n

<\/div>\n\n\n\n

2. Estilos de entrenamiento<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Hay tres estilos principales de coaching que debes conocer: el directivo (decir), el no directivo (preguntar) y el colaborativo, que consiste en trabajar junto con el coachee para encontrar la mejor manera de avanzar. <\/p>\n\n\n\n

El coach debe ser capaz de moverse entre los tres estilos de coaching para involucrar al coachee y encontrar la mejor manera de avanzar.<\/p>\n\n\n\n

2a.Ejemplo de entrenamiento directivo<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Un ejemplo de Coaching Directivo podr\u00eda ser algo as\u00ed: <\/p>\n\n\n\n

“John, has hecho un gran trabajo llamando a tus cuentas objetivo, sin embargo, como sabes, todav\u00eda estamos en el 80% del objetivo de tu \u00e1rea. \u00bfC\u00f3mo puedo ayudarte a subir al 90, 100 o incluso a superar tus objetivos?” <\/em><\/p>\n\n\n\n

Esta apertura elogia a John por sus esfuerzos, pero luego utiliza datos\/hechos duros para centrar la conversaci\u00f3n donde el Gerente\/Entrenador sabe que el Vendedor necesita ayuda. A menudo, los vendedores ignoran cuestiones que les resultan inc\u00f3modas y el coaching debe aportar un beneficio a la empresa, no s\u00f3lo al vendedor. <\/p>\n\n\n\n

2b.Ejemplo de coaching no directivo<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Un ejemplo de coaching no directivo ser\u00eda aquel en el que el representante de ventas establece la agenda. Podr\u00eda sonar algo as\u00ed: <\/em><\/p>\n\n\n\n

“John, cuando te preparaste para esta reuni\u00f3n, me enviaste un mensaje diciendo que quer\u00edas hablar de las habilidades de presentaci\u00f3n. \u00bfC\u00f3mo puedo ayudarte con eso?” <\/em><\/p>\n\n\n\n

El problema con esto es que cuando permitimos que los vendedores dirijan la agenda pueden elegir temas que no tienen nada que ver con su desempe\u00f1o. En una reciente conversaci\u00f3n con un director de recursos humanos que, bas\u00e1ndose en una encuesta de personal, nos pidi\u00f3 que imparti\u00e9ramos formaci\u00f3n sobre habilidades de presentaci\u00f3n, volvimos a desafiar a su equipo cuando le dijimos:<\/p>\n\n\n\n

“Nos encantar\u00eda ayudarle, sin embargo, conocemos su proceso de ventas y su equipo de ventas y al menos el 80% de ellos no realizan presentaciones. S\u00f3lo quiero comprobar que \u00e9ste es el mejor uso de su presupuesto”. <\/em> <\/p>\n\n\n\n

El coaching no directivo tiene su lugar, sin embargo, permite a los vendedores establecer la agenda y pueden colgar todas las pistas<\/a> posibles para distraer al coach\/gerente de los temas m\u00e1s importantes.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Si el Coach cree que el Objetivo proporcionado por el Coachee es simplemente una t\u00e1ctica de evasi\u00f3n, debe preguntarle amablemente al Coachee:<\/p>\n\n\n\n

  1. \u00bfPor qu\u00e9 eligi\u00f3 ese Objetivo?<\/li>
  2. \u00bfC\u00f3mo se relaciona ese objetivo con sus objetivos generales de ventas?<\/li>
  3. \u00bfQu\u00e9 cambiar\u00e1 en tus resultados si alcanzas ese Objetivo?<\/li><\/ol>\n\n\n\n

    2c.Coaching colaborativo <\/strong><\/h3>\n\n\n\n

    En teor\u00eda, el Coaching Colaborativo permite que ambas partes acuerden conjuntamente el Objetivo de la reuni\u00f3n, sin embargo, el problema aqu\u00ed es simplemente que como el tiempo es siempre escaso, el Coach puede acabar perdiendo el primer 10-20% de la sesi\u00f3n acordando los Objetivos. <\/p>\n\n\n\n

    Se aprovecha mucho mejor el tiempo de todos si los objetivos se acuerdan y se fijan antes de la sesi\u00f3n. El coach puede entonces trabajar en un papel de colaboraci\u00f3n para ayudar al coachee a identificar la R (realidad), la O (obst\u00e1culos) y la W (voluntad y camino a seguir).<\/p>\n\n\n\n

    Si el tiempo lo permite, a menudo la mejor manera de acordar objetivos es que cualquiera de las partes elija un objetivo y luego trabaje en dos objetivos por sesi\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

    Volver al \u00edndice<\/a><\/p>\n\n\n\n

    <\/div>\n\n\n\n
    \n\n\n\n
    <\/div>\n\n\n\n

    3. Entrenamiento de ventas<\/strong> – Objetivo, tono y contenido<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

    Objetivo<\/strong> – Las sesiones de coaching se centran en ayudar al vendedor a conseguir mejores resultados. Lo que son exactamente los mejores resultados variar\u00e1 dependiendo del vendedor, por ejemplo, los mejores resultados para un vendedor de alto rendimiento ser\u00e1n muy diferentes a los de un vendedor con problemas. <\/p>\n\n\n\n

    Tonalidad<\/strong> – Apoyo. Esta no es una sesi\u00f3n para que el Coach o el Director de Ventas critique o discipline al Vendedor. Independientemente del rendimiento del Vendedor, criticar y ser negativo en esta sesi\u00f3n puede hacer que el Coach\/Director se sienta mejor, pero no har\u00e1 nada por los resultados de las ventas. Adem\u00e1s, ser cr\u00edtico en una reuni\u00f3n de coaching s\u00f3lo animar\u00e1 al vendedor a buscar otro puesto. El coaching consiste en construir a las personas, no en derribarlas.<\/p>\n\n\n\n

    Contenido<\/strong> – Esta sesi\u00f3n debe centrarse en el objetivo del coachee (no directivo) o en los objetivos del coach (directivo). En cualquier caso, debe estar relacionado con una de las tres \u00e1reas principales de la venta, la mentalidad, las actividades o el arte de la venta. La mentalidad podr\u00eda abarcar la actitud que el vendedor muestra hacia el equipo, hacia el cliente y, sobre todo, hacia s\u00ed mismo. Ser negativo nunca solucion\u00f3 nada de la misma manera que sonre\u00edr y estar excesivamente feliz no soluciona nada. Ser positivo y solidario es la clave para ello. El entrenador de ventas Collen Francis tiene un gran consejo para las reuniones: “no lleves un problema a una reuni\u00f3n a menos que lleves una soluci\u00f3n con \u00e9l”. Esto anima a los vendedores a ser positivos, a pensar por s\u00ed mismos y, lo que es m\u00e1s importante, les permite contribuir, lo que les mantendr\u00e1 comprometidos.<\/p>\n\n\n\n

    Como los directores de ventas est\u00e1n tan ocupados, lo que ocurre a menudo es que el coaching nunca se lleva a cabo o se realiza de forma ad hoc cuando el representante de ventas tiene una pregunta o est\u00e1 atascado, e incluso entonces puede fusionarse con la formaci\u00f3n. El coaching ad hoc o no estructurado tiene un valor, ya que puede proporcionar intervenciones breves y potentes, pero es reactivo. <\/p>\n\n\n\n

    Una de las ventajas del modelo de coaching de ventas GROW es que es proactivo y proporciona a ambas partes un marco objetivo para seguir y documentar sus conversaciones. <\/p>\n\n\n\n

    \n
    <\/div>\n\n\n\n
    \n
    \"Coaching
    Coaching para el crecimiento de las ventas<\/figcaption><\/figure>\n<\/div>\n\n\n\n
    <\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

    Volver al \u00edndice<\/a><\/p>\n\n\n\n

    <\/div>\n\n\n\n
    \n\n\n\n
    <\/div>\n\n\n\n

    4. Utilizaci\u00f3n del modelo GROW para la revisi\u00f3n de la cartera de ventas<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

    El modelo de coaching de ventas GROW es un marco vers\u00e1til y puede utilizarse para llevar a cabo revisiones de la cartera de<\/a> ventas con los vendedores. Tenga en cuenta que las reuniones de la tuber\u00eda deben realizarse de forma individual y mantenerse separadas de las sesiones de coaching.<\/p>\n\n\n\n

    El prop\u00f3sito de una revisi\u00f3n de la tuber\u00eda de ventas, como su nombre indica, es centrarse en la tuber\u00eda de ventas individual de los representantes de ventas y es una oportunidad para que el director de ventas inspeccione tanto la cantidad como la calidad de la tuber\u00eda. <\/p>\n\n\n\n

    A diferencia de las sesiones de coaching, la revisi\u00f3n de la tuber\u00eda, dependiendo de la situaci\u00f3n, puede ser tanto desafiante como de apoyo. Es posible ser desafiante sin ser grosero, franco o brusco. Aqu\u00ed es donde un director de ventas puede aportar un valor real a la empresa, entrenando al representante de ventas a trav\u00e9s de la l\u00ednea de producci\u00f3n. El director debe cuestionar cada operaci\u00f3n y recalificarla, obligando al vendedor a justificarse: <\/p>\n\n\n\n

    \u00bfQu\u00e9 problema intenta resolver el cliente potencial? (Gol)<\/p>\n\n\n\n

    \u00bfC\u00f3mo afecta a su negocio? (Realidad)<\/p>\n\n\n\n

    \u00bfCu\u00e1nto les cuesta el problema? (Realidad)<\/p>\n\n\n\n

    \u00bfPor qu\u00e9 el acuerdo vale la cantidad indicada? (Obst\u00e1culos)<\/p>\n\n\n\n

    \u00bfPor qu\u00e9 el acuerdo se cerrar\u00e1 cuando han declarado? (Obst\u00e1culos)<\/p>\n\n\n\n

    \u00bfPor qu\u00e9 el cliente le ha elegido como proveedor? (Obst\u00e1culos)<\/p>\n\n\n\n

    \u00bfCu\u00e1l es el siguiente paso acordado por ambas partes? (Way & Will)<\/p>\n\n\n\n

    Si la operaci\u00f3n es una venta compleja, debe desglosar la estrategia de la cuenta individual utilizando herramientas como las hojas Miller Heiman Gold<\/a> y Blue.<\/p>\n\n\n\n

    Utilizar los KPI de la empresa para cuestionar las operaciones utilizando el KPI de operaciones perdidas y, si es necesario, realizar una limpieza completa de la l\u00ednea de producci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

    A menudo, los vendedores asumen muchas cosas cuando trabajan en acuerdos, y es el trabajo de los gerentes desafiarlas. Algunos supuestos y problemas comunes son:<\/p>\n\n\n\n

    No consigo hablar con \u00e9l\/ella. <\/em>El director deber\u00eda preguntarles qu\u00e9 han hecho concretamente para intentar hablar con ellos.<\/p>\n\n\n\n

    No me lo dicen. <\/em> El gestor debe preguntar qu\u00e9 ha dicho el interesado cuando ha preguntado.<\/p>\n\n\n\n

    Est\u00e1n realmente interesados.<\/em> \u00bfPor qu\u00e9?<\/p>\n\n\n\n

    Han pedido una propuesta.<\/em> Las propuestas cuestan tiempo y dinero a la empresa y deben ser siempre cualificadas.<\/p>\n\n\n\n

    Han pedido una presentaci\u00f3n.<\/em> Personalmente, la mayor\u00eda de las presentaciones son una p\u00e9rdida de tiempo y dinero, y deber\u00edan realizarse mediante un v\u00eddeo pregrabado disponible en su sitio web. Las presentaciones dicen que los vendedores venden. Si hay que personalizar una presentaci\u00f3n, al igual que una propuesta, hay que calificarla primero. <\/p>\n\n\n\n

    El director de ventas debe buscar oportunidades de entrenamiento para ayudar al representante a avanzar en el proceso de ventas o a eliminarlo. <\/p>\n\n\n\n

    Adem\u00e1s de recalificar cada acuerdo, su reuni\u00f3n de canal de ventas puede cubrir temas adicionales que pueden ser verificados por los datos. Un ejemplo de Coaching Directivo es aquel en el que el Coach o Gerente establece la Agenda eligiendo el Objetivo (La G de Crecer) de la reuni\u00f3n. Esto podr\u00eda sonar algo as\u00ed:<\/p>\n\n\n\n

    “Como sabes John, tus n\u00fameros de ventas han bajado este mes. Cuando analic\u00e9 los datos, vi que el 85% de las operaciones de su cartera de proyectos hab\u00edan superado nuestro indicador clave de rendimiento (KPI) de 45 d\u00edas, \u00bfa qu\u00e9 cree que se debe esto? <\/em><\/p>\n\n\n\n

    Esto establece el objetivo y centra la conversaci\u00f3n en un problema basado en datos y hechos que debe ser abordado.<\/p>\n\n\n\n

    \n
    <\/div>\n\n\n\n
    \n
    \n