Verkoopmanagement
Deze Tag is voor inhoud die gericht is op Sales Management.
Expert Guide to Fix Your Sales Pipeline FAST
Sales Pipeline: How to Build and Manage Opportunities That Can Actually Close
A sales pipeline is the sales team’s working view of the opportunities it is actively trying to win. A useful pipeline is not the one with the biggest headline value. It is the one where opportunities deserve to be there, stages are supported by evidence and the next action is clear.
By Iain Swanston, Founder, Klozers
- Updated 8 oktober 2026
A sales pipeline is a structured view of individual sales opportunities that are being actively managed towards a buying decision. It normally records the opportunity, value, stage, owner, expected timing and next action. Unlike a sales funnel, which measures conversion across groups of leads and prospects, a pipeline helps salespeople decide what to do with specific opportunities.
- A large pipeline is not necessarily a strong pipeline. Qualification and buyer evidence matter more than headline value.
- Opportunities should progress because something meaningful has changed in the customer’s buying process, not because the salesperson feels positive.
- Removing an opportunity that will not close does not weaken the pipeline. It reveals that the pipeline was already weaker than reported.
- A pipeline concentrated in old late-stage deals should trigger investigation into qualification, access to decision-makers and buyer progression.
- A stronger pipeline gives salespeople more credible alternatives. That can improve their negotiating position, although pipeline strength alone does not determine negotiation outcomes.
What makes a good sales pipeline?
A good pipeline contains qualified opportunities that justify sales time. Each opportunity should have enough evidence to support its current stage, a clear next action and a credible reason to believe the customer is still progressing towards a decision.
This is different from trying to make the CRM look full. A pipeline can show impressive coverage while containing old opportunities, weakly qualified prospects and deals where the seller has had no meaningful customer interaction for weeks.
The wider question of where opportunities should come from sits in our go-to-market strategy hub. This page starts once a genuine sales opportunity exists.
How should sales pipeline stages work?
Pipeline stages should help the salesperson and manager understand what has actually happened in the buying process. They should not simply record seller activity.
For example, sending a proposal does not automatically prove that an opportunity deserves to move forward. The customer may not have agreed the problem, involved the right stakeholders, confirmed the decision process or validated the proposed solution.
A practical approach is to define what must be true before an opportunity enters each stage. Depending on your sales process, that might include evidence that the problem and required outcome are understood before moving from discovery, or evidence that the relevant stakeholders have validated the solution before moving into commercial discussions.
The labels and criteria should reflect your own market and buying process. What matters is that the team uses the same definitions and that progression is based on evidence rather than optimism.
Why do salespeople hold on to deals that are unlikely to close?
There is rarely one reason. Poor qualification, optimism, sunk effort, unclear stage criteria and reluctance to record a loss can all keep weak opportunities open.
There is also a practical pressure that managers should recognise. Removing an opportunity makes the salesperson’s reported pipeline smaller. If there are not enough genuine opportunities underneath it, disqualifying the deal exposes the need to create new pipeline.
That can create a temptation to keep marginal opportunities alive. Continuing to follow up an existing deal can also feel easier than returning to prospecting. We treat this as a behavioural risk to investigate, not as an assumption about every salesperson.
This is why pipeline coverage is only useful when the opportunities included in the calculation are genuinely qualified. A large multiple of target provides little reassurance if a significant part of the value no longer meets the agreed qualification and stage criteria.
We do not recommend a universal pipeline coverage ratio. The appropriate level depends on your conversion rates, sales cycle, opportunity definition, deal mix and timing.
What does the shape of your sales pipeline tell you?
The distribution of opportunities across stages can highlight where to investigate, but it does not prove the cause.
If a large proportion of deals remain near the end of the pipeline without closing, ask three questions. First, should those opportunities still be qualified? Second, are salespeople working with the people involved in the decision rather than relying on a contact who cannot progress it? Third, has the customer actually moved forward, or has only the seller completed another activity?
Late-stage congestion can have other causes, including changes in customer priorities, internal approval, procurement, funding or a buying process that has paused. The pipeline should prompt investigation rather than automatic diagnosis.
How does pipeline quality affect sales negotiation?
A strong pipeline does not guarantee a strong negotiation. Negotiation outcomes also depend on customer value, alternatives, differentiation, authority, preparation and skill. But pipeline quality can affect the salesperson’s position.
If one opportunity represents most of a salesperson’s realistic chance of making target, there is greater pressure to protect that deal. That can make it harder to walk away from poor terms or resist unnecessary concessions.
Negotiation research supports the underlying principle. Harvard Law School’s Program on Negotiation describes a strong BATNA, the best alternative to a negotiated agreement, as a source of bargaining power because credible alternatives improve the ability to reject an unattractive agreement.
In sales, a healthy pipeline can contribute to those alternatives. This is an inference from negotiation research rather than evidence that pipeline size directly determines sales negotiation outcomes.
External evidence: Program on Negotiation at Harvard Law School: BATNA and sources of negotiating power.
Is sales pipeline the same as sales forecast?
No. Pipeline value is the value of active opportunities. A forecast is an assessment of what is expected to close within a defined period.
Simply multiplying each opportunity by a standard stage probability can create a weighted pipeline, but that should not be confused with certainty. A £100,000 opportunity shown at 50% does not mean £50,000 of revenue will arrive.
Accurate opportunity data still matters. In a Klozers survey of 40 B2B sales leaders across 15 countries, 77.5% rated forecasting as highly critical while only 20% reported full confidence in forecast accuracy. This research studied sales leaders and forecasting, not individual salesperson pipeline behaviour.
The practical lesson for this page is narrower: if stage, value, timing and qualification are unreliable, any forecast built from that data starts with a weak foundation.
How should salespeople manage their sales pipeline?
- Requalify opportunitiesDo not assume a deal remains qualified because it qualified when it entered the pipeline. Customer circumstances change.
- Check the stage evidenceAsk what has changed in the customer’s buying process and whether that evidence supports the recorded stage.
- Record the next actionAn active opportunity should have a meaningful next step. Repeated seller follow-up without customer commitment is not the same as progression.
- Remove opportunities that no longer qualifyDo not preserve reported coverage by retaining deals that no longer justify sales time.
- Respond to the real gapIf cleaning the pipeline leaves too little genuine opportunity, address prospecting and opportunity creation rather than putting dead deals back into the number.
For the wider planning connection, see how to write a sales plan. SaaS teams looking specifically at recurring-revenue funnel structure can use our SaaS sales funnel guide.
Sales pipeline FAQs
What should be included in a sales pipeline?
Include genuine sales opportunities that meet your agreed qualification criteria. Record the information needed to manage them, such as value, stage, owner, expected timing and next action.
How often should a sales pipeline be reviewed?
There is no universal review frequency we recommend. The cadence should reflect sales-cycle length, deal velocity and management needs. The important point is that stale information is corrected before it drives decisions.
Should every lead go into the sales pipeline?
No. Leads belong upstream until there is sufficient evidence that a genuine sales opportunity exists. The exact qualification threshold should be defined by the business.
Why is my sales pipeline full but sales are low?
Investigate whether opportunities are genuinely qualified, whether stage progression is supported by buyer evidence, whether deals are ageing without movement and whether the team has access to the people involved in the decision.
Is a sales pipeline the same as a sales funnel?
No. A funnel measures aggregate conversion across groups of leads and prospects. A pipeline manages individual active opportunities.
We will start with what already works, define the gaps and build the workshop around your live opportunities.
De complete gids voor verkoopmanagement
De complete gids voor
Verkoopmanagement
met gratis sjablonen, hulpmiddelen en gidsen
[addtoany]
Leestijd: 11 minuten
Wat is verkoopmanagement?
Sales Management is het leiden, beheren en administreren van verschillende, in elkaar grijpende verkoopfuncties, die organisaties in staat stellen de doelstellingen van de groeistrategie van het bedrijf te halen of te overtreffen. De aard van Sales Management kan veel verschillende rollen omvatten zoals Customer Relationship Management, Strategie, Proces, Territory Management, Technologie & Tools, Pipeline Management, Hiring en Sales Coaching.
Waarom is verkoopmanagement belangrijk?
Sales Management is belangrijk omdat het de structuur, ondersteuning en omgeving biedt voor verkopers om hun doelen te overtreffen. Bovendien leggen Sales Managers een vaak onbewuste lat op over welke productiviteit en prestaties aanvaardbaar zijn in het bedrijf van waaruit Salespeople hun leiding nemen. De komst van nieuwe technologieën heeft de werklast en de complexiteit van Sales Managers doen toenemen, vooral wanneer velen nog steeds een verkoopdoelstelling hebben. Deze nieuwe technologieën en de nieuwe markten die nu via het web beschikbaar zijn, kunnen de verkoopmanager het verschil laten maken tussen een bedrijf dat overleeft of bloeit.
1. Verkoopmanagementstrategie
De verkoopmanagementstrategie die u gebruikt, hangt af van het type verkoopeenheid dat u leidt of overneemt (als u een nieuwe medewerker bent). Gezien de snelheid waarmee de verkoopomgeving verandert, is het onverstandig een strategie uit te stippelen voor langer dan drie jaar. Zelfs binnen drie jaar zal een deel van uw Strategie moeten worden herzien als gevolg van veranderingen in de markt en technologie en het vermogen om te sturen en te aanvaarden is een van de belangrijkste kenmerken in het Sales Maturity Model. Uw strategie moet draaien om het volgende:
1.1 Volwassenheid van de verkoop
Verkoopvolwassenheid geeft aan in welke positie de verkoopeenheid zich bevindt binnen het Verkoopvolwassenheidsmodel. Dit is belangrijk omdat in elke fase van verkoopvolwassenheid een verkoopmanager met andere problemen wordt geconfronteerd en wat in fase 3 belangrijk kan zijn, is in fase 1 gewoon niet van toepassing.
1.2 Bedrijfsdoelstellingen
De functie van Verkoop is het bereiken of overtreffen van de doelstellingen die de onderneming heeft vastgesteld. Deze kunnen van korte duur en meer tactisch van aard zijn of van lange duur en meer strategisch. Strategische doelstellingen op lange termijn voor 3 jaar mogen dan wel belangrijk zijn, maar ze zijn waardeloos als de onderneming niet kan voldoen aan haar korte-termijnbehoeften inzake cashflow, waarvoor misschien enige tactische planning nodig is om ze te overwinnen.
1.3 Mensen
Verkoop is de levensader van elke onderneming, dus zijn verkopers de levensader van de verkoopafdeling. Om een Sales Management Strategie effectief te laten zijn, moeten de verkopers en teamleiders in staat zijn om de strategie uit te voeren. Dit kan dan leiden tot moeilijke keuzes tussen strategie en mensen. Moet u bijvoorbeeld een toppresterende verkoper behouden als hij enorm storend is, als een deel van uw strategie op langere termijn erin bestaat de cultuur en het teamwork van de verkoopeenheid te verbeteren?
1.4 Beginpunt
Ongeacht waar de verkoopeenheid zich bevindt in termen van maturiteit en competentie, zult u een plan moeten maken om te delen met de andere belanghebbenden in het bedrijf. Het is dan zinvol om de situatie van de verkoopeenheid te vergelijken met de beste praktijken in de sector. Op basis van deze resultaten kunt u een verbeteringsplan opstellen dat u kunt volgen.
# verkoop management strategieën # verkoop manager best practices # verkoop & verkoop management # verkoop management cursus # strategische verkoop management cursussen
Gerelateerde inhoud over verkoopmanagement
2. Kader voor verkoopmanagement Voorbeeld
Ongeacht de producten, diensten of industrie, elk succesvol bedrijf heeft 7 gemeenschappelijke verkoop management gebieden. De complexiteit en het belang zullen echter voor elk bedrijf anders zijn, wat voor Microsoft het beste werkt, werkt misschien niet voor Apple. Wat het beste werkt voor een bedrijf in het middensegment van de markt, werkt misschien niet voor een klein of middelgroot bedrijf. Ze hebben echter allemaal deze 7 gemeenschappelijke verkoopfuncties die kunnen worden gebruikt als een kader om elke verkoopeenheid te benchmarken en te auditen.
- Verkoopstrategie
a) Is de verkoopstrategie afgestemd op de algemene groeistrategie van de onderneming?
b) Volgen de verkopers de verkoopstrategie?
a) Bestaan er welomschreven en uitgebreide verkoopprocessen?
b) Worden de verkoopprocessen consequent door iedereen gevolgd en vastgelegd?
- Verkopers
a) Werft, ontwikkelt en werft het bedrijf de juiste mensen aan?
b) Registreert de verkoopeenheid de prestaties van het personeel objectief en beoordeelt zij die dienovereenkomstig?
- Verkoopkanalen
a) Worden alle geschikte verkoopkanalen gebruikt?
b) Worden alle verkoopkanalen adequaat ondersteund en beheerd?
- Verkooptechnologie
a) Verbeteren de verkooptechnologie, -instrumenten en -gegevens de klantenervaring?
b) Leveren de verkooptechnologie-instrumenten en -gegevens nauwkeurige managementrapporten en verantwoording op?
- Verkoop Klanten
a) Hoe worden onze klantenrelaties gesegmenteerd en beheerd?
b) Hoe meten, registreren en rapporteren wij het succes van onze klantenrelaties?
- Verkoopleiderschap
a) Creëren de verkoopleiders een positieve en ondersteunende omgeving die succes beloont en aanmoedigt?
b) Leiden de Sales Leaders of managen zij?
3. Hoe KPI’s vast te stellen voor Verkoop
Zodra de verkoopeenheid is gebenchmarkt en een verbeteringsplan is gemaakt, is het belangrijk om nieuwe verkoopmanagementdoelen en KPI’s vast te stellen.
Een doel heeft betrekking op ons einddoel, terwijl een KPI een mijlpaal is op de weg naar het bereiken van een doel. Het een zonder het ander is waardeloos.
Deze doelstellingen moeten voortschrijdende doelstellingen voor 30, 60 en 90 dagen omvatten, naast de doelstellingen voor Q1, 2, 3 & 4.
Het is belangrijk dat alle KPI’s die u vaststelt binnen uw macht liggen en dat u de mogelijkheid hebt om er invloed op uit te oefenen, of u de doelstelling nu haalt of niet.
De doelstellingen en KPI’s moeten , waar mogelijk, “Lead Indicators” zijn en geen “Lagere Indicators”, bijvoorbeeld Maandelijkse Verkoopsopbrengsten is een Lagere Indicator waar u in sommige gevallen weinig controle over hebt.
Wat u wel in de hand hebt, is de maandelijkse verkoopactiviteit die aan de basis ligt van die inkomstencijfers.
Achterblijvende indicatoren zijn ook belangrijk en moeten worden geregistreerd en gebruikt om toekomstige leidende indicatoren te beïnvloeden.
In bepaalde omstandigheden is het wellicht niet mogelijk de KPI’s te meten indien de systemen en de rapportage niet beschikbaar zijn.
Dit kan betekenen dat op korte termijn prioriteit wordt gegeven aan het opzetten van de registratie- en rapportagesystemen.
Dit kan gevaarlijk zijn, bijvoorbeeld wanneer u een CRM-systeem volledig moet vervangen, wat een enorm project kan zijn omdat u gegevens migreert en te maken krijgt met onbekende en complexe technische problemen, alsmede de natuurlijke weerstand die men ondervindt bij verandering.
Stel waar mogelijk complexe en technische projecten uit en concentreer u op het laaghangende fruit en gebruik het glanzende nieuwe CRM dat iedereen wil als beloning voor het halen van nieuwe verkoopdoelstellingen.
Verkoopbeheersysteem
Gebruik een verkoopbeheersysteem om handmatige dashboards te maken in MS Excel of digitale dashboards in uw CRM, om de doelstellingen en KPI’s vast te leggen en te volgen.
Wij gebruiken een Sales Scorecard Systeem gebaseerd op Harvards Balanced Scorecard die wij hebben aangepast aan de verkoop.
De Scorecard richt zich op de vier hoofdgebieden van Verkoop, namelijk Nieuwe verkoopkansen vinden, Meer verkoopkansen creëren en Meer verkoopkansen creëren.
Het laatste kwadrant wordt het Ontwikkelende kwadrant genoemd en richt zich op de ontwikkeling van de verkopers.
| tabel van verkoopbeheerprestatie-indicatoren | ||
|---|---|---|
| 1. | Eerste verkoopbijeenkomsten | In B2B-verkoop beginnen de meeste verkopen met een ontmoeting, maar dit kan ook een webinar of een telefoongesprek zijn |
| 2. | Follow-up verkoopvergaderingen | Aantal follow-up vergaderingen per maand |
| 3. | Aantal gekwalificeerde voorstellen | Aantal gekwalificeerde voorstellen per maand |
| 4. | Acquisitie van nieuwe klanten | Het aantal nieuwe klanten dat zich per maand bij de onderneming aansluit |
| 5. | Verkoop per kanaal | De verkoopopbrengstcijfers voor elk kanaal per maand |
| 6. | Aantal contractverlengingen | Het aantal contractverlengingen per maand |
| 7. | Scores klanttevredenheid | Feedback en beoordelingen van klanten |
| 8. | Waarde verkooppijplijn | De totale waarde van de huidige maand Verkoop pijplijn |
| 9. | Gewogen waarde verkooppijplijn | De gewogen (naar percentage/stadium) waarde van de huidige verkooppijplijn |
| 10. | Verkoper Verloop | Aantal vertegenwoordigers dat de zaak per kwartaal verlaat |
| 11. | Opleiding voor verkopers | Aantal opleidingsuren voor de ontwikkeling en groei van de verkopers |
| 12. | Verkoper Coaching | Aantal 1-2-1 coachingsessies die elke Rep heeft ontvangen, meestal 2 per maand |
| 13. | Verkoper bereiken | Aantal vertegenwoordigers dat “op koers” of hoger is tijdens maandelijkse beoordelingen |
| 14. | Doelstellingen voor verkopers | Aantal vertegenwoordigers dat verkoopdoelstellingen haalt of overtreft |
| 15. | Slotkoersen | De verhouding van gesloten deals uit gekwalificeerde verkoopleads |
| 16. | Teruggestuurde Leads | Het aantal leads dat teruggaat naar marketing voor nurturing |
| 17. | Cross & Up Selling | Aantal vertegenwoordigers dat doelstellingen haalt of overtreft |
| 18. | Verkoopcyclus | Snelheid in dagen waarmee de prospect door de verkooppijp gaat |
| 19. | Scores klanttevredenheid | Feedback en beoordelingen van klanten |
| 20. | COCA | Kosten van klantenwerving |
| 21. | Gemiddelde omvang van transacties | De gemiddelde waarde van de transacties van de laatste maanden |
| 22. | Verkoop per kanaal | De cijfers van de verkoopinkomsten voor elk kanaal |
| 23. | Nieuwe Accounts per Kanaal | Het aantal nieuwe rekeningen geopend per verkoopkanaal |
4. Wat zijn de Leiderschapsstijlen van Sales Managers?
Ieder individu heeft zijn eigen stijl of benadering van management en deze verschillende stijlen zijn afgestemd op hun individuele DiSC-profiel.
Het DiSC-model is gebaseerd op theorieën die zijn ontwikkeld door gedragswetenschappers uit het begin van de 20e eeuw, die vier gedragsdimensies identificeerden. De meeste gedragsanalyses van vandaag bouwen voort op het werk van Carl Gustav Jung in 1928, een van de oorspronkelijke gedragswetenschappers. In de jaren 1940 en 1950 werd de DISC theorie verfijnd vanuit de oorspronkelijke Jungiaanse theorie.
De oorsprong van deze theorieën zou liggen bij de Griekse filosoof Empedocles in 444 voor Christus, die als eerste de vier dimensies van een persoonlijkheid definieerde als Water, Lucht, Aarde & Vuur.
Deze stijlen zijn geen “kunnen” of “niet kunnen”, noch meten zij vaardigheden of intelligentie. Er zijn echt geen goede of foute antwoorden, behalve het eerlijke antwoord. Net zoals mensen links- of rechtshandig kunnen zijn, kan iemands geest beïnvloed worden door een van de vier kwadranten.
Dit wil niet zeggen dat zij geen trekken behouden van een of meer van de andere kwadranten, maar dat ieder mens een voorkeursstijl of manier heeft om zich te gedragen.
,
DiSC rapporten zijn nooit 100% accuraat, maar ze geven wel een geloofwaardige diagnose van gedragsmatige sterktes en zwaktes waaruit onze Leiderschapsstijlen voortkomen.
DiSC Stijlen & Voorkeuren van Sales Managers
DRIVERS
Combinatie van taakgerichtheid en proactieve houding.
- Dit zijn taakmensen die resultaten willen en geen tijd verspillen om er achteraan te gaan.
- Zij hebben de neiging niet te discussiëren, te onderzoeken, te analyseren en diep na te denken, en geven er de voorkeur aan alleen beslissingen te nemen.
- Ze kunnen dominant, aanmatigend en ongeduldig zijn.
- Zij zijn opdringerig, hard, wilskrachtig, efficiënt en besluitvaardig.
- Zij worden niet graag ondergedompeld in details en geven de voorkeur aan beknopte, samengevatte informatie.
BEÏNVLOEDERS/ENERGIZERS
Een combinatie van mensgerichtheid en een proactieve houding.
- Dit zijn mensen met ideeën en een sterke toekomstgerichtheid.
- Zij houden van verandering, creatieve ideeën en het verkennen van nieuwe manieren om dingen te doen.
- Zij hebben een sterk gevoel voor wat beter kan en zetten zich in voor zaken waarin zij geloven en die zij zeer serieus nemen.
- Zij verkennen graag opties en mogelijkheden, en zijn dus misschien niet besluitvaardig.
- Zij hebben de neiging ongedisciplineerd, ambitieus, enthousiast, dramatisch en vriendelijk te zijn.
STANDVASTIGHEID/ONDERSTEUNERS
Een combinatie van mensgerichtheid en een passieve/reactieve houding.
- Dit zijn “mensen” mensen en zijn van nature zeer empathisch en/of sympathiek.
- Zij willen goede relaties en een coöperatieve manier van werken met anderen tot stand brengen.
- Zij zijn geïnteresseerd in wat de persoon met wie zij te maken hebben bezighoudt.
- Ze willen een praktisch hulpje zijn.
- Zij hebben standpunten en meningen, maar zijn niet begaan met het winnen van een debat, zij zijn meer begaan met wat goed is voor de andere partij.
- Ze zijn beschikbaar, behulpzaam, bereidwillig en betrouwbaar, waardoor ze uitstekende coaches/mentors zijn.
CONFORMITEIT/ JUISTHEID
Een combinatie van taakgerichtheid en een passieve/reactieve houding.
- Dit zijn voorzichtige mensen die van de feiten houden, en ze controleren de details.
- Zij willen alles analyseren en overwegen alvorens beslissingen te nemen.
- Ze gebruiken rationele overredingskracht.
- Ze zijn kritisch, ordelijk, ernstig en vragend.
- Zij trekken conclusies op basis van de beschikbare gegevens.
5. Hoeveel kosten Sales Management Trainingen kosten?
Sales Management training is misschien wel belangrijker dan het trainen van verkopers, aangezien de manager de lat legt wat betreft prestaties.
De manager bepaalt de verkoopstrategie, maakt de verkoopplannen en houdt de verkopers verantwoordelijk voor de uitvoering van het plan.
De kosten van verkooptraining in het Verenigd Koninkrijk variëren van gratis online cursussen en gratis workshops tot £ 2.000 voor de grotere merken. De meeste beschikbare cursussen zijn echter een- of tweedaagse cursussen en deze kosten doorgaans tussen £ 300 en £ 900 per persoon, per dag.
Wij hebben een selectie van trainingscursussen beschikbaar vanaf ongeveer £500 per dag met betrekking tot Consultative Selling Skills, Sales Management Training en Key Account Management Training.
Sales Management training omvat meestal de volgende kernonderwerpen:
| VERKOOP MANAGEMENT TRAINING ONDERWERPEN | |
|---|---|
| Rekrutering & Aanwerving | Hoe goede verkopers te vinden en aan te nemen en hoe ze succesvol in te werken. |
| Beheer | Hoe succesvol een winnend verkoopteam te managen. |
| Opleiding & Coaching | Hoe mensen leren en hoe ze te coachen in Sales Champions. |
| Verkoopstrategie | Hoe kunt u uw producten en diensten differentiëren en meer verkopen. |
| Beheer van verkooppijplijnen | Het begrijpen, meten en beheren van een moderne sales pijplijn. |
| Planning en analyse | Analyse en planning voor omzetgroei. |
6. Wat zijn de beste hulpmiddelen voor het managen van verkoopteams?
Er zijn veel verschillende soorten Sales Management Tools beschikbaar, waarvan de meeste een vorm van CRM (Customer Relationship Management) zijn. Deze zijn van onschatbare waarde, maar er zijn vele andere, even belangrijke, productieve en noodzakelijke hulpmiddelen beschikbaar, afhankelijk van uw behoeften. Instrumenten voor verkoopbeheer worden overwegend in deze types onderverdeeld:
- Beheer van klantenrelaties. Er zijn vele fantastische verkoopinstrumenten beschikbaar, afhankelijk van uw behoeften en budget. Afhankelijk van de maturiteit van uw verkoopeenheid is het vaak het beste om te beginnen met de basistools en te focussen op de gebruikersadoptie.
- Marketing automatisering. Hoewel dit overwegend marketingtools zijn, is in veel ervan nu een CRM ingebouwd, zodat u alle klanteninformatie op één plaats kunt bewaren.
- Inhoud gereedschap. Dit zijn hulpmiddelen die zich richten op het opslaan, indexeren, aanpassen en renderen van de verkoopinhoud. De inhoud is typisch multiformat en cloud-gebaseerd voor toegang in het veld.
- Bedrijfsproces. Deze hulpmiddelen integreren met de bredere bedrijfssystemen en kunnen functies omvatten zoals facturering en voorraadcontrole.
- HR- en prestatiebeheersinstrumenten. Deze instrumenten kunnen eenvoudige taken uitvoeren, zoals het registreren van vakantiedagen tot prestatiebeoordelingen en loon- en commissieregelingen.
In veel gevallen hebben bedrijven meerdere systemen die niet integreren, wat kan leiden tot onnauwkeurige en dubbele gegevens en tot het herhalen van bepaalde taken, wat de productiviteit verlaagt. Het is bijvoorbeeld niet ongewoon dat een marketingdatabase gescheiden is van de verkoopdatabase, en het zou ook niet ongewoon zijn dat Financiën een andere database heeft voor facturering. Dit zijn legacysystemen, die zowel het bedrijf als de technologie ontgroeid zijn en het best kunnen worden verwijderd of bijgewerkt.
7. Beoordelingen van verkoopprestaties
In het moderne managementdenken wordt algemeen aanvaard dat mensen de belangrijkste component zijn in elke onderneming, en bij Sales is dat niet anders. Als u niet voor uw verkopers zorgt, zorgen zij niet voor uw klanten en als u een bedrijf wilt laten groeien, moet u eerst de mensen in het bedrijf laten groeien.
Regelmatige, eerlijke en objectieve prestatiebeoordelingen zorgen ervoor dat de verkopers op één lijn zitten met de bedrijfsdoelstellingen, op of boven het verwachte niveau presteren en gemotiveerd zijn om door te gaan en het beter te doen, en ten slotte als erkenning van hun inspanningen.
Professioneel verkopen kan moeilijk, frustrerend, stressvol en angstig zijn, en dat is op een goede dag, dus u kunt er baat bij hebben om beoordelingen te geven op maandelijkse in plaats van jaarlijkse basis. Hoewel dit meer managementtijd vergt, is de terugverdientijd in prestaties en teammoraal enorm (als het goed wordt gedaan).
Sales mensen reageren goed wanneer maandelijkse functioneringsgesprekken worden ingevoerd, aangezien alle mensen het beste willen zijn wat ze kunnen. Niemand wil slecht werk leveren, maar het leven, de omstandigheden, de mensen, de technologie en zo meer staan in de weg.
Een prestatie-evaluatie is daarom een kans om de verkopers te helpen succesvol te zijn, te groeien en zich te ontwikkelen.
Sales Managers voelen zich soms ongemakkelijk bij maandelijkse evaluaties omdat ze het altijd druk hebben en de extra werklast niet nodig hebben. Ook denken zij vaak dat beoordelingen niet nodig zijn omdat zij elke dag met hun mensen praten.
Dit is niet hetzelfde als een gestructureerd, objectief en professioneel onderzoek. Het is ook mogelijk dat sommige sales managers zich gewoon niet op hun gemak voelen in de rol van coach omdat ze ofwel geen systeem of proces hebben, ofwel niet de nodige opleiding hebben gehad.
De grootste troef van elke organisatie zijn haar mensen en gezien het hoge percentage slechte aanwervingen en de inherente kosten van een nieuwe werknemer die niet blijkt te werken, is het misschien de moeite waard frequentere beoordelingen te onderzoeken.
Functioneringsgesprekken vergen tijd van het management, maar ze zijn essentieel als u uw personeel betrokken wilt houden, wilt laten groeien en waarde aan het bedrijf wilt laten toevoegen.
8. Verkoopanalyse
Met de komst van de moderne technologie is verkoopanalyse een groter en belangrijker onderdeel geworden van de rol van moderne verkoopmanagers. Werkkennis van Excel-spreadsheets is vereist, naast vaardigheid in het verkoopsysteem van het bedrijf. Meestal is dit het CRM [Customer Relationship Management] instrument dat het bedrijf gebruikt, maar hoe volwassener de verkooporganisatie, hoe waarschijnlijker het is dat zij aanvullende technologie met gegevens gebruikt. Dit kunnen HR-systemen zijn, software voor verkoopcompensatie, hulpmiddelen voor verkoopondersteuning en marketinginstrumenten, indien gebruikt in verkoopcampagnes.
Typische voorbeelden van verkoopanalyse zijn:
- Kosten van klantenwerving
- Customer Lifetime Value
- Kostprijs van de omzet
- Productverkoop opgesplitst om cross-selling te verzekeren
- Territorium Analyse om dekking te verzekeren
- Key Account Analyse om retentie en groei te verzekeren
- Markt- of trendanalyse voor toekomstige planning
- Prestaties van verkopers
- Klant Tevredenheid
- Seizoensanalyse
Voor de uitvoering van een verkoopanalyse zijn nauwkeurige en bijgewerkte gegevens nodig, die vaak niet beschikbaar zijn.
9. Wat is Sales Territory Management?
Sales Territory Management is het proces waarbij ondernemingen de klantenrekeningen binnen een afgebakend geografisch gebied segmenteren en beheren en de service ervan verzorgen.
Er zijn veel variabelen die hierbij een rol spelen en daarom kunnen Territory Plans er van bedrijf tot bedrijf en van gebied tot gebied zeer verschillend uitzien.
Ondernemingen beschikken meestal over Territory Plans met vooraf door het management vastgestelde lijsten van doelaccounts. Deze “named” accounts zullen zijn gesegmenteerd in belangrijkheid waarbij meer tijd zal worden besteed aan de grotere, meer winstgevende accounts. Vaak krijgen verkopers geen toestemming of krediet voor andere accounts of zaken in het gebied wanneer zij werken met lijsten van met naam genoemde accounts.
De Sales Person voor een Territory zal de inkomsten van bestaande klanten moeten handhaven of verhogen en nieuwe accounts in het gebied moeten ontwikkelen en openen.
Territoriumplannen omvatten de frequentie en het aantal bezoeken die de verkoper moet afleggen bij elk van de accounts.
Territory plannen worden gewoonlijk elk kwartaal door het verkoopmanagement beoordeeld tijdens een vergadering die QBR (Quarterly Business Review) wordt genoemd. Tijdens deze vergaderingen presenteren de verkopers een update of voortgangsverslag en een herzien plan voor de komende 90 dagen.
10. Voorbeelden van verkoopfuncties
| Sales Development Rep | Gericht op het genereren van leads en zitten tussen marketing en verkoop kwalificeren leads alvorens door te geven aan verkopers |
| Pre-sales Technisch | Technische expertise vóór de verkoop, om te zorgen voor conformiteit, compatibiliteit en klanttevredenheid na de verkoop |
| Business Development Vertegenwoordigers | Hoofdzakelijk gericht op het openen van nieuwe rekeningen en het winnen van nieuwe zaken |
| Verkoop binnendienst | Desk-based verkopers die een scala aan verkoopactiviteiten uitvoeren |
| Account Managers | Voornamelijk gericht op het behouden en uitbreiden van bestaande klanten accounts |
| Buitendienst | Buitendienstmedewerkers die diverse verkoopactiviteiten extern uitvoeren |
| Channel Sales Manager | Biedt ondersteuning en beheer van de Channel partners |
11. Aanbevolen lectuur
Als u een verkoopteam leidt, is het belangrijk om de vaardigheden van uw team te kennen. U kunt toegang krijgen tot een gratis sales audit tool deel 1 op Sales Skills om uw verkopers te vergelijken met de Best in Class en u te helpen begrijpen welke gebieden u misschien prioriteit wilt geven.
U hebt ook toegang tot de gemeenschappelijke verkoopfuncties die elke succesvolle organisatie heeft om ervoor te zorgen dat u de juiste omgeving hebt voor verkoopsucces. U kunt deze functies gratis evalueren met deze sales audit tool deel 2 op de sales functies in uw bedrijf.