Cómo utilizar el modelo de coaching de ventas GROW

1. GROW Sales Coaching

El coaching de ventas está siendo adoptado poco a poco por muchas empresas, sin embargo, en muchos casos el coaching de ventas es visto principalmente como un lujo que sólo las grandes organizaciones empresariales pueden permitirse. Con cada vez más vendedores y gerentes que trabajan desde casa, el coaching de ventas en línea es cada vez más importante. Tanto si se imparte coaching online como presencial, es importante que las sesiones de coaching tengan una estructura, un proceso y una coherencia, y ahí es donde encaja el modelo GROW Sales Coaching.

La lentitud en la adopción del Coaching puede deberse a que la mayoría de los Directores de Ventas siguen teniendo un objetivo de ventas. Además, la mayoría de los gerentes de ventas fueron contratados sobre la base de que eran grandes vendedores y, en algunos casos, nunca se les da la estructura de gestión adecuada o las herramientas que ayudarían a sus vendedores a crecer.

Esto da lugar a que los directores de ventas intenten aumentar las ventas, pero no pueden hacerlo. Haga crecer a su gente y ellos harán crecer las ventas por usted.

Para ser justos con los directivos, a menudo no tienen tiempo para entrenar a sus equipos, ya que la presión de los altos cargos se centra en los indicadores de retraso, no en los de avance. Los beneficios son enormemente importantes, pero demasiadas empresas siguen sin entender y sin tener experiencia en la creación y el mantenimiento de equipos de ventas. Muchos propietarios de negocios y empresarios que conocemos son grandes vendedores, pero esta es una habilidad diferente a la de construir una máquina de ventas efectiva. Vender no es gestionar y gestionar no es entrenar.

2. Estilos de entrenamiento

Hay tres estilos principales de coaching que debes conocer: el directivo (decir), el no directivo (preguntar) y el colaborativo, que consiste en trabajar junto con el coachee para encontrar la mejor manera de avanzar.

El coach debe ser capaz de moverse entre los tres estilos de coaching para involucrar al coachee y encontrar la mejor manera de avanzar.

2a.Ejemplo de entrenamiento directivo

Un ejemplo de Coaching Directivo podría ser algo así:

“John, has hecho un gran trabajo llamando a tus cuentas objetivo, sin embargo, como sabes, todavía estamos en el 80% del objetivo de tu área. ¿Cómo puedo ayudarte a subir al 90, 100 o incluso a superar tus objetivos?”

Esta apertura elogia a John por sus esfuerzos, pero luego utiliza datos/hechos duros para centrar la conversación donde el Gerente/Entrenador sabe que el Vendedor necesita ayuda. A menudo, los vendedores ignoran cuestiones que les resultan incómodas y el coaching debe aportar un beneficio a la empresa, no sólo al vendedor.

2b.Ejemplo de coaching no directivo

Un ejemplo de coaching no directivo sería aquel en el que el representante de ventas establece la agenda. Podría sonar algo así:

“John, cuando te preparaste para esta reunión, me enviaste un mensaje diciendo que querías hablar de las habilidades de presentación. ¿Cómo puedo ayudarte con eso?”

El problema con esto es que cuando permitimos que los vendedores dirijan la agenda pueden elegir temas que no tienen nada que ver con su desempeño. En una reciente conversación con un director de recursos humanos que, basándose en una encuesta de personal, nos pidió que impartiéramos formación sobre habilidades de presentación, volvimos a desafiar a su equipo cuando le dijimos:

“Nos encantaría ayudarle, sin embargo, conocemos su proceso de ventas y su equipo de ventas y al menos el 80% de ellos no realizan presentaciones. Sólo quiero comprobar que éste es el mejor uso de su presupuesto”.

El coaching no directivo tiene su lugar, sin embargo, permite a los vendedores establecer la agenda y pueden colgar todas las pistas posibles para distraer al coach/gerente de los temas más importantes.

Si el Coach cree que el Objetivo proporcionado por el Coachee es simplemente una táctica de evasión, debe preguntarle amablemente al Coachee:

1. ¿Por qué eligió ese Objetivo?
2. ¿Cómo se relaciona ese objetivo con sus objetivos generales de ventas?
3. ¿Qué cambiará en tus resultados si alcanzas ese Objetivo?

2c.Coaching colaborativo

En teoría, el Coaching Colaborativo permite que ambas partes acuerden conjuntamente el Objetivo de la reunión, sin embargo, el problema aquí es simplemente que como el tiempo es siempre escaso, el Coach puede acabar perdiendo el primer 10-20% de la sesión acordando los Objetivos.

Se aprovecha mucho mejor el tiempo de todos si los objetivos se acuerdan y se fijan antes de la sesión. El coach puede entonces trabajar en un papel de colaboración para ayudar al coachee a identificar la R (realidad), la O (obstáculos) y la W (voluntad y camino a seguir).

Si el tiempo lo permite, a menudo la mejor manera de acordar objetivos es que cualquiera de las partes elija un objetivo y luego trabaje en dos objetivos por sesión.

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3. Entrenamiento de ventas – Objetivo, tono y contenido

Objetivo – Las sesiones de coaching se centran en ayudar al vendedor a conseguir mejores resultados. Lo que son exactamente los mejores resultados variará dependiendo del vendedor, por ejemplo, los mejores resultados para un vendedor de alto rendimiento serán muy diferentes a los de un vendedor con problemas.

Tonalidad – Apoyo. Esta no es una sesión para que el Coach o el Director de Ventas critique o discipline al Vendedor. Independientemente del rendimiento del Vendedor, criticar y ser negativo en esta sesión puede hacer que el Coach/Director se sienta mejor, pero no hará nada por los resultados de las ventas. Además, ser crítico en una reunión de coaching sólo animará al vendedor a buscar otro puesto. El coaching consiste en construir a las personas, no en derribarlas.

Contenido – Esta sesión debe centrarse en el objetivo del coachee (no directivo) o en los objetivos del coach (directivo). En cualquier caso, debe estar relacionado con una de las tres áreas principales de la venta, la mentalidad, las actividades o el arte de la venta. La mentalidad podría abarcar la actitud que el vendedor muestra hacia el equipo, hacia el cliente y, sobre todo, hacia sí mismo. Ser negativo nunca solucionó nada de la misma manera que sonreír y estar excesivamente feliz no soluciona nada. Ser positivo y solidario es la clave para ello. El entrenador de ventas Collen Francis tiene un gran consejo para las reuniones: “no lleves un problema a una reunión a menos que lleves una solución con él”. Esto anima a los vendedores a ser positivos, a pensar por sí mismos y, lo que es más importante, les permite contribuir, lo que les mantendrá comprometidos.

Como los directores de ventas están tan ocupados, lo que ocurre a menudo es que el coaching nunca se lleva a cabo o se realiza de forma ad hoc cuando el representante de ventas tiene una pregunta o está atascado, e incluso entonces puede fusionarse con la formación. El coaching ad hoc o no estructurado tiene un valor, ya que puede proporcionar intervenciones breves y potentes, pero es reactivo.

Una de las ventajas del modelo de coaching de ventas GROW es que es proactivo y proporciona a ambas partes un marco objetivo para seguir y documentar sus conversaciones.

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4. Utilización del modelo GROW para la revisión de la cartera de ventas

El modelo de coaching de ventas GROW es un marco versátil y puede utilizarse para llevar a cabo revisiones de la cartera de ventas con los vendedores. Tenga en cuenta que las reuniones de la tubería deben realizarse de forma individual y mantenerse separadas de las sesiones de coaching.

El propósito de una revisión de la tubería de ventas, como su nombre indica, es centrarse en la tubería de ventas individual de los representantes de ventas y es una oportunidad para que el director de ventas inspeccione tanto la cantidad como la calidad de la tubería.

A diferencia de las sesiones de coaching, la revisión de la tubería, dependiendo de la situación, puede ser tanto desafiante como de apoyo. Es posible ser desafiante sin ser grosero, franco o brusco. Aquí es donde un director de ventas puede aportar un valor real a la empresa, entrenando al representante de ventas a través de la línea de producción. El director debe cuestionar cada operación y recalificarla, obligando al vendedor a justificarse:

¿Qué problema intenta resolver el cliente potencial? (Gol)

¿Cómo afecta a su negocio? (Realidad)

¿Cuánto les cuesta el problema? (Realidad)

¿Por qué el acuerdo vale la cantidad indicada? (Obstáculos)

¿Por qué el acuerdo se cerrará cuando han declarado? (Obstáculos)

¿Por qué el cliente le ha elegido como proveedor? (Obstáculos)

¿Cuál es el siguiente paso acordado por ambas partes? (Way & Will)

Si la operación es una venta compleja, debe desglosar la estrategia de la cuenta individual utilizando herramientas como las hojas Miller Heiman Gold y Blue.

Utilizar los KPI de la empresa para cuestionar las operaciones utilizando el KPI de operaciones perdidas y, si es necesario, realizar una limpieza completa de la línea de producción.

A menudo, los vendedores asumen muchas cosas cuando trabajan en acuerdos, y es el trabajo de los gerentes desafiarlas. Algunos supuestos y problemas comunes son:

No consigo hablar con él/ella. El director debería preguntarles qué han hecho concretamente para intentar hablar con ellos.

No me lo dicen. El gestor debe preguntar qué ha dicho el interesado cuando ha preguntado.

Están realmente interesados. ¿Por qué?

Han pedido una propuesta. Las propuestas cuestan tiempo y dinero a la empresa y deben ser siempre cualificadas.

Han pedido una presentación. Personalmente, la mayoría de las presentaciones son una pérdida de tiempo y dinero, y deberían realizarse mediante un vídeo pregrabado disponible en su sitio web. Las presentaciones dicen que los vendedores venden. Si hay que personalizar una presentación, al igual que una propuesta, hay que calificarla primero.

El director de ventas debe buscar oportunidades de entrenamiento para ayudar al representante a avanzar en el proceso de ventas o a eliminarlo.

Además de recalificar cada acuerdo, su reunión de canal de ventas puede cubrir temas adicionales que pueden ser verificados por los datos. Un ejemplo de Coaching Directivo es aquel en el que el Coach o Gerente establece la Agenda eligiendo el Objetivo (La G de Crecer) de la reunión. Esto podría sonar algo así:

“Como sabes John, tus números de ventas han bajado este mes. Cuando analicé los datos, vi que el 85% de las operaciones de su cartera de proyectos habían superado nuestro indicador clave de rendimiento (KPI) de 45 días, ¿a qué cree que se debe esto?

Esto establece el objetivo y centra la conversación en un problema basado en datos y hechos que debe ser abordado.

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5. Lecturas recomendadas

Descubra cómo utilizar el Coaching de Ventas a Distancia para ayudar a sus Equipos de Ventas a tomar el control de sus ventas en su y empezar a superar sus objetivos de ventas.