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La gestion des ventes est la direction, la gestion et l’administration de plusieurs fonctions commerciales interdépendantes, qui permettent aux organisations d’atteindre ou de dépasser les objectifs de la stratégie de croissance de l’entreprise. La nature de la gestion des ventes peut inclure de nombreux rôles différents tels que la gestion de la relation client, la stratégie, le processus, la gestion du territoire, la technologie et les outils, la gestion du pipeline, le recrutement et le coaching des ventes.
La gestion des ventes est importante car elle fournit la structure, le soutien et l’environnement permettant aux vendeurs de dépasser leurs objectifs. En outre, les directeurs des ventes fixent une barre, souvent inconsciente, sur la productivité et les performances acceptables dans l’entreprise dont les vendeurs sont issus. L’avènement des nouvelles technologies a augmenté la charge de travail et la complexité de la tâche des directeurs des ventes, surtout lorsque beaucoup d’entre eux ont encore un objectif de vente. Grâce à ces nouvelles technologies et aux nouveaux marchés désormais disponibles sur le web, le directeur des ventes peut faire la différence entre la survie et la prospérité d’une entreprise.
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La stratégie de gestion des ventes que vous utilisez dépend du type d’unité de vente que vous dirigez ou que vous reprenez (si vous êtes un nouvel employé). Étant donné la rapidité avec laquelle l’environnement des ventes évolue, il est peu judicieux de créer une stratégie pour plus de trois ans. Même dans un délai de trois ans, une partie de votre stratégie devra être révisée en raison de l’évolution du marché et de la technologie. La capacité à conduire et à accepter est l’une des caractéristiques clés du modèle de maturité de la vente. Votre stratégie doit s’articuler autour des points suivants :
La maturité des ventes indique la position de l’unité de vente dans le modèle de maturité des ventes. Ceci est important car à chaque étape de la maturité des ventes, un directeur des ventes est confronté à des problèmes différents et ce qui peut être important à l’étape 3 n’est tout simplement pas applicable à l’étape 1.
La fonction des ventes consiste à atteindre ou à dépasser les objectifs que l’entreprise a fixés. Celles-ci peuvent être à court terme et de nature plus tactique ou à long terme et plus stratégiques. Si les objectifs stratégiques à long terme sur trois ans peuvent être importants, ils ne servent à rien si l’entreprise ne peut pas répondre à ses besoins de trésorerie à court terme, ce qui peut nécessiter une planification tactique pour les surmonter.
Si les ventes sont l’élément vital de toute entreprise, les vendeurs sont l’élément vital du département des ventes. Pour qu’une stratégie de gestion des ventes soit efficace, il faut que les vendeurs et les chefs d’équipe soient en mesure de l’exécuter. Cela peut alors créer des choix difficiles entre la stratégie et les personnes. Par exemple, devez-vous conserver un vendeur très performant alors qu’il est très perturbateur, si votre stratégie à plus long terme consiste à améliorer la culture et le travail d’équipe de l’unité de vente ?
Quel que soit le niveau de maturité et de compétence de l’unité de vente, vous devrez créer un plan à partager avec les autres parties prenantes de l’entreprise. Il est donc logique de comparer la situation de l’unité de vente avec les meilleures pratiques du secteur. À partir de ces résultats, vous pouvez créer un plan d’amélioration que vous pouvez suivre.
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Quels que soient les produits, les services ou le secteur d’activité, toute entreprise qui réussit a sept domaines communs de gestion des ventes. La complexité et l’importance varient toutefois d’une entreprise à l’autre. Ce qui fonctionne le mieux pour Microsoft peut ne pas fonctionner pour Apple. Ce qui fonctionne le mieux pour une entreprise de taille moyenne peut ne pas fonctionner pour une PME. Ils ont cependant tous ces 7 fonctions de vente communes qui peuvent être utilisées comme cadre pour évaluer et auditer toute unité de vente.
a) La stratégie de vente est-elle alignée sur la stratégie de croissance globale de l’entreprise ?
b) Les vendeurs suivent-ils la stratégie de vente ?
a) Des processus de vente définis et complets sont-ils en place ?
b) Les processus de vente sont-ils systématiquement suivis et enregistrés par tous ?
a) L’entreprise recrute-t-elle, développe-t-elle et embauche-t-elle les bonnes personnes ?
b) L’unité de vente enregistre-t-elle objectivement les performances des personnes et les évalue-t-elle en conséquence ?
a) Tous les canaux de vente appropriés sont-ils utilisés ?
b) Tous les canaux de vente sont-ils soutenus et gérés de manière adéquate ?
a) La technologie, les outils et les données de vente améliorent-ils l’expérience client ?
b) Les outils et les données de la technologie de vente permettent-ils d’obtenir des rapports de gestion précis et de rendre des comptes ?
a) Comment nos relations avec les clients sont-elles segmentées et gérées ?
b) Comment mesurons-nous, enregistrons-nous et rendons-nous compte du succès de nos relations avec les clients ?
a) Les responsables des ventes créent-ils un environnement positif et favorable qui récompense et encourage la réussite ?
b) Les chefs des ventes dirigent-ils ou gèrent-ils ?
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Une fois que l’unité de vente a été évaluée et qu’un plan d’amélioration a été créé, il est important de fixer de nouveaux objectifs et indicateurs clés de performance pour la gestion des ventes.
Un but se rapporte à notre objectif final, tandis qu’un indicateur de performance clé est un jalon sur la voie de la réalisation d’un but. L’un sans l’autre n’a aucune valeur.
Ces objectifs doivent inclure des cibles mobiles à 30, 60 et 90 jours, en plus des Q1, 2, 3 et 4.
Il est important que les indicateurs clés de performance que vous fixez soient sous votre contrôle et que vous puissiez les influencer, que vous atteigniez l’objectif ou non.
Les objectifs et les indicateurs clés de performance doivent, dans la mesure du possible, être des “indicateurs avancés” et non des “indicateurs retardés”. Par exemple, le chiffre d’affaires mensuel est un indicateur retardé sur lequel vous avez parfois peu de contrôle.
Ce que vous pouvez contrôler, en revanche, c’est l’activité commerciale mensuelle qui génère ces chiffres.
Les indicateurs de retard sont également importants et doivent être enregistrés et utilisés pour influencer les futurs indicateurs principaux.
Dans certaines circonstances, il peut être impossible de mesurer les ICP si les systèmes et les rapports ne sont pas disponibles.
Cela pourrait signifier qu’à court terme, la priorité est de créer les systèmes d’enregistrement et de rapport.
Cela peut être dangereux. Par exemple, vous pouvez être amené à remplacer complètement un système de gestion de la relation client (CRM), ce qui peut être un projet énorme car vous devez migrer les données et faire face à des problèmes techniques complexes et inconnus, ainsi qu’à la résistance naturelle rencontrée avec le changement.
Dans la mesure du possible, retardez tous les projets complexes et techniques et concentrez-vous sur les fruits les plus faciles à cueillir. Utilisez le nouveau CRM brillant que tout le monde veut comme récompense pour avoir atteint de nouveaux objectifs de vente.
Système de gestion des ventes
Utilisez un système de gestion des ventes pour créer des tableaux de bord manuels dans MS Excel ou des tableaux de bord numériques dans votre CRM, pour enregistrer et suivre les objectifs et les indicateurs clés de performance.
Nous utilisons un système de tableau de bord des ventes basé sur le tableau de bord équilibré de Harvard , que nous avons adapté aux ventes.
Le tableau de bord se concentre sur les quatre principaux domaines de la vente, à savoir la recherche de nouvelles opportunités de vente, la conclusion de nouvelles opportunités de vente et l’augmentation des opportunités de vente.
Le dernier quadrant est appelé le quadrant Développement et se concentre sur le développement des vendeurs.
| TABLEAU DES ICP de la gestion des ventes | ||
|---|---|---|
| 1. | Premières réunions de vente | Dans le secteur des ventes B2B, la plupart des ventes commencent par une réunion, mais il peut s’agir d’un webinaire ou d’un appel. |
| 2. | Suivi des réunions de vente | Nombre de réunions de suivi par mois |
| 3. | Nombre de propositions qualifiées | Nombre de propositions qualifiées générées par mois |
| 4. | Acquisition de nouveaux clients | Le taux de nouveaux clients qui rejoignent l’entreprise par mois |
| 5. | Ventes par canal | Le chiffre d’affaires de chaque canal par mois |
| 6. | Nombre de renouvellements de contrats | Le nombre de renouvellements de contrats par mois |
| 7. | Scores de satisfaction des clients | Réactions et critiques des clients |
| 8. | Valeur du pipeline de vente | La valeur totale du pipeline de vente du mois en cours. |
| 9. | Valeur pondérée du pipeline de vente | La valeur pondérée (en pourcentage/étape) du pipeline de vente actuel. |
| 10. | Taux de rotation des représentants commerciaux | Nombre de représentants quittant l’entreprise par trimestre |
| 11. | Formation des représentants commerciaux | Nombre d’heures de formation pour le développement et la croissance des représentants commerciaux. |
| 12. | Coaching des représentants des ventes | Nombre de séances de coaching 1-2-1 dont chaque représentant a bénéficié, généralement 2 par mois |
| 13. | Atteinte des représentants des ventes | Nombre de représentants atteignant le niveau “On Track” ou supérieur lors des revues mensuelles. |
| 14. | Objectifs des représentants commerciaux | Nombre de représentants atteignant ou dépassant les objectifs de vente |
| 15. | Ratios de clôture | Le ratio de transactions conclues à partir de pistes de vente qualifiées |
| 16. | Leads retournés | Le nombre de pistes renvoyées au marketing pour la maturation. |
| 17. | Ventes croisées et ventes incitatives | Nombre de représentants atteignant ou dépassant les objectifs |
| 18. | Cycle de vente | La vitesse en jours de la progression du prospect dans le processus de vente. |
| 19. | Scores de satisfaction des clients | Commentaires et évaluations des clients |
| 20. | COCA | Coût d’acquisition des clients |
| 21. | Taille moyenne des transactions | La valeur moyenne des transactions des derniers mois |
| 22. | Ventes par canal | Les chiffres du chiffre d’affaires pour chaque canal |
| 23. | Nouveaux comptes par canal | Le nombre de nouveaux comptes ouverts par canal de vente |
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Chaque individu a son propre style ou son approche du management et ces différents styles sont alignés sur son profil DiSC individuel.
Le modèle DiSC repose sur des théories élaborées par des spécialistes du comportement du début du XXe siècle qui ont identifié quatre dimensions comportementales. La plupart des analyses comportementales actuelles s’appuient sur les travaux de Carl Gustav Jung en 1928, l’un des premiers spécialistes du comportement. Dans les années 1940 et 1950, la théorie du DISC a été affinée à partir de la théorie jungienne originale.
La genèse de ces théories remonterait au philosophe grec Empédocle , en 444 avant J.-C., qui a été le premier à définir les quatre dimensions de la personnalité : l’eau, l’air, la terre et le feu.
Ces styles ne sont pas des “je peux faire” ou “je ne peux pas faire”, et ils ne mesurent pas les compétences ou l’intelligence. Il n’y a véritablement pas de bonnes ou de mauvaises réponses, si ce n’est celle de la vérité. De la même manière que les gens peuvent être gauchers ou droitiers, l’esprit d’une personne peut être influencé par l’un des quatre quadrants.
Cela ne veut pas dire qu’ils ne conservent pas des traits d’un ou plusieurs des autres quadrants, mais que chaque être humain a un style ou une façon préférée de se comporter.
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Les rapports DiSC ne sont jamais précis à 100 %, mais ils fournissent un diagnostic crédible des forces et des faiblesses comportementales à partir desquelles émergent nos styles de leadership.
DRIVERS
Combinaison de l’orientation vers la tâche et de l’attitude proactive.
INFLUENCEURS/ÉNERGISANTS
Une combinaison de l’attention portée aux personnes et d’une attitude proactive.
SOLIDITÉ/SUPPORTS
Une combinaison de l’orientation vers les personnes et d’une attitude passive/réactive.
CONFORMITÉ/EXACTITUDE
Une combinaison de l’orientation vers la tâche et d’une attitude passive/réactive.
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La formation à la gestion des ventes est sans doute plus importante que la formation des vendeurs, car le manager fixe la barre en termes de performances.
Le manager définit la stratégie de vente, crée les plans de vente et rend les vendeurs responsables de l’exécution du plan.
Les coûts de la formation à la vente au Royaume-Uni varient de cours gratuits en ligne et d’ateliers gratuits à 2 000 £ pour les grandes marques. Cependant, la majorité des cours disponibles sont des cours d’un ou deux jours, qui coûtent généralement entre 300 et 900 £ par personne et par jour.
Nous avons une sélection de cours de formation disponibles à partir d’environ 500 £ par jour couvrant les compétences de vente consultative, la formation à la gestion des ventes et la formation à la gestion des comptes clés.
La formation en gestion des ventes comprend généralement les sujets de base suivants :
| SUJETS DE FORMATION EN GESTION DES VENTES | |
|---|---|
| Recrutement et embauche | Comment trouver et embaucher d’excellents vendeurs, puis les intégrer avec succès. |
| Gestion | Comment gérer avec succès une équipe de vente gagnante. |
| Formation et coaching | Comment les gens apprennent et comment les entraîner à devenir des champions de la vente. |
| Stratégie de vente | Comment différencier vos produits et services et vendre davantage. |
| Gestion du pipeline de vente | Comprendre, mesurer et gérer un pipeline de vente moderne. |
| Planification et analyse | Analyse et planification de la croissance des ventes. |
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Il existe de nombreux types d’outils de gestion des ventes, dont la majorité sont des outils CRM (Customer Relationship Management). Bien que ces outils soient inestimables, il existe de nombreux autres outils tout aussi importants, productifs et nécessaires, en fonction de vos besoins. Les outils de gestion des ventes se répartissent principalement entre ces types :
Dans de nombreux cas, les entreprises disposent de plusieurs systèmes qui ne s’intègrent pas et qui peuvent entraîner l’inexactitude et la duplication des données, ainsi que la répétition de certaines tâches, ce qui diminue la productivité. Par exemple, il n’est pas rare qu’une base de données marketing soit distincte de la base de données des ventes, et il n’est pas rare non plus que le service financier dispose d’une base de données différente pour la facturation. Il s’agit d’anciens systèmes que l’entreprise et la technologie ont dépassés et qu’il vaut mieux supprimer ou mettre à jour.
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Il est largement admis dans la pensée moderne de la gestion que les personnes sont le composant le plus important de toute entreprise, et les ventes ne font pas exception. Si vous ne vous occupez pas de vos vendeurs, ils ne s’occuperont pas de vos clients et si vous voulez développer une entreprise, vous devez d’abord développer les personnes qui la composent.
Des évaluations régulières, équitables et objectives des performances permettent de s’assurer que les vendeurs sont en phase avec les objectifs de l’entreprise, qu’ils atteignent ou dépassent le niveau attendu, qu’ils sont motivés pour continuer et faire mieux et, enfin, que leurs efforts sont reconnus.
La vente professionnelle peut s’avérer difficile, frustrante, stressante et angoissante, et ce dans les bons jours. Il peut donc être avantageux pour vous de fournir des évaluations sur une base mensuelle plutôt qu’annuelle. Bien que cela prenne plus de temps à la direction, les retombées en termes de performances et de moral de l’équipe sont énormes (si cela est fait correctement).
Les vendeurs réagissent bien à l’introduction d’un examen mensuel des performances, car tous les êtres humains veulent donner le meilleur d’eux-mêmes. Personne ne veut faire du mauvais travail, c’est juste que la vie, les circonstances, les gens, la technologie et d’autres choses s’y opposent.
L’examen des performances est donc une occasion d’aider les vendeurs à réussir, à croître et à se développer.
Les directeurs des ventes sont parfois mal à l’aise avec les examens mensuels car ils sont toujours occupés et n’ont pas besoin d’une charge de travail supplémentaire. De plus, ils pensent souvent qu’il n’est pas nécessaire de procéder à des évaluations, car ils parlent à leurs employés tous les jours.
Ce n’est pas la même chose qu’un examen structuré, objectif et professionnel. Il est également possible que certains directeurs des ventes soient tout simplement mal à l’aise dans le rôle de coach, car ils n’ont pas de système, pas de processus ou n’ont pas reçu la formation nécessaire.
Le plus grand atout d’une organisation est son personnel et, étant donné la forte proportion de mauvais recrutements et le coût inhérent à un nouvel employé qui ne fonctionne pas, des évaluations plus fréquentes peuvent être envisagées.
Les évaluations des performances du personnel prennent du temps à la direction, mais elles sont essentielles si vous voulez que votre personnel reste engagé, se développe et apporte de la valeur à l’entreprise.
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Avec l’avènement des technologies modernes, l’analyse des ventes est devenue une partie de plus en plus importante du rôle des directeurs des ventes modernes. Une connaissance pratique des feuilles de calcul Excel est requise, ainsi que la maîtrise du système de vente de l’entreprise. Dans la plupart des cas, il s’agit de l’outil CRM [Customer Relationship Management] utilisé par l’entreprise. Toutefois, plus l’organisation des ventes est mature, plus elle est susceptible d’utiliser d’autres technologies de données. Il peut s’agir de systèmes RH, de logiciels de rémunération des ventes, d’outils d’aide à la vente et d’outils de marketing, s’ils sont utilisés dans les campagnes de vente.
Voici quelques exemples typiques d’analyse des ventes :
La réalisation de toute analyse des ventes dépend de données précises et actualisées, qui ne sont souvent pas disponibles.
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La gestion du territoire de vente est le processus par lequel les entreprises segmentent et gèrent les comptes clients au sein d’un territoire géographique défini.
De nombreuses variables entrent en jeu et les plans de territoire peuvent donc être très différents d’une entreprise et d’un territoire à l’autre.
Les entreprises ont généralement mis en place des plans de territoire avec des listes prédéfinies de comptes cibles fixées par la direction. Ces comptes “nommés” auront été segmentés en importance, plus de temps étant alloué aux comptes les plus importants et les plus rentables. Souvent, les vendeurs ne sont pas autorisés ou crédités pour d’autres comptes ou affaires sur le territoire lorsqu’ils exploitent des listes de comptes nominatifs.
Le vendeur d’un territoire devra maintenir ou augmenter les revenus des clients existants et développer et ouvrir de nouveaux comptes sur le territoire.
Les plans de territoire comprennent la fréquence et le nombre de visites que le représentant commercial doit effectuer auprès de chacun des comptes.
Les plans de territoire sont généralement examinés par la direction des ventes chaque trimestre lors d’une réunion appelée QBR (Quarterly Business Review). Lors de ces réunions, les vendeurs présentent une mise à jour ou un rapport d’avancement et un plan révisé pour les 90 jours suivants.
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| Représentant du développement des ventes | Se concentrer sur la génération de pistes et se situer entre le marketing et les ventes en qualifiant les pistes avant de les transmettre aux vendeurs. |
| Avant-vente technique | Fournir une expertise technique avant la vente pour assurer la conformité, la compatibilité et la satisfaction du client après la vente. |
| Représentants du développement commercial | Principalement axé sur l’ouverture de nouveaux comptes et l’obtention de nouveaux contrats. |
| Ventes internes | Les vendeurs de bureau qui entreprennent une série d’activités de vente. |
| Gestionnaires de comptes | Principalement axé sur le maintien et le développement des comptes clients existants. |
| Représentants des ventes sur le terrain | Les représentants commerciaux sur le terrain qui entreprennent une variété d’activités de vente à l’extérieur. |
| Directeur des ventes de canaux | Assurer le soutien et la gestion des partenaires de distribution |
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Si vous dirigez une équipe de vente, il est important de connaître les compétences de votre équipe. Vous pouvez accéder à un outil gratuit d’audit des ventes, partie 1 sur les compétences de vente, pour comparer vos vendeurs aux meilleurs de leur catégorie et vous aider à comprendre les domaines auxquels vous pourriez donner la priorité.
Vous pouvez également accéder aux fonctions de vente communes à toutes les organisations performantes afin de vous assurer que vous disposez d’un environnement propice au succès des ventes. Vous pouvez évaluer ces fonctions gratuitement en utilisant cet outil d’audit des ventes partie 2 sur les fonctions de vente dans votre entreprise.
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Iain Swanston has spent over 30 years in B2B sales selling, training and leading teams both domestically and internationally. In addition he serves as an Associate at Strathclyde University Business School where he has delivered the sales content for the Masters in Entrepreneurship since 2015.
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