Das GROW Sales Coaching Modell ist ein Rahmen für das Coaching von Vertriebsmitarbeitern, wobei:
G = Goal (Ziel) – Was sind die Ziele des Verkäufers für diese Sitzung?
R = Reality – Wie sieht die aktuelle Realität aus?
O = Hindernisse und Optionen – Welche Hindernisse halten Sie zurück und welche Optionen haben Sie?
W = Weg und Wille – Welche Wege und Maßnahmen wollen Sie ergreifen, um voranzukommen, und was halten Sie davon?
Das GROW-Coaching-Modell wurde von den Leadership-Coaches Sir John Whitmore und Graham Alexander in den 1980er Jahren entwickelt und ist aufgrund seiner Einfachheit und der Tatsache, dass es handlungs- bzw. ergebnisorientiert ist, wahrscheinlich das am häufigsten verwendete Coaching-Modell.
Sales Coaching-Sitzungen sollten alle 2 Wochen stattfinden und 45 Minuten dauern.
Vertriebscoaching wird langsam von vielen Unternehmen übernommen, aber in vielen Fällen wird Vertriebscoaching als ein Luxus angesehen, den sich nur große Unternehmensorganisationen leisten können. Da immer mehr Vertriebsmitarbeiter und Manager von zu Hause aus arbeiten, wird das Online-Vertriebscoaching immer wichtiger. Unabhängig davon, ob Sie Ihr Coaching online oder persönlich durchführen, ist es wichtig, dass die Coaching-Sitzungen eine Struktur, einen Prozess und eine Konsistenz aufweisen, und genau hier setzt das GROW Sales Coaching Modell an.
Die langsame Akzeptanz von Coaching mag daran liegen, dass die meisten Vertriebsleiter immer noch ein Verkaufsziel vor Augen haben. Darüber hinaus wurden die meisten Vertriebsleiter auf der Grundlage eingestellt, dass sie großartige Vertriebsmitarbeiter sind, und in einigen Fällen erhalten sie nie die richtige Managementstruktur oder die richtigen Instrumente, die ihren Vertriebsmitarbeitern helfen würden, zu wachsen.
Dies führt dazu, dass die Vertriebsleiter versuchen, den Umsatz zu steigern, was nicht möglich ist. Fördern Sie Ihre Mitarbeiter, und sie werden den Umsatz für Sie steigern.
Fairerweise muss man den Managern sagen, dass sie oft nicht die Zeit haben, ihre Teams zu coachen, da der Druck von Seiten der Stakeholder auf Spätindikatoren und nicht auf Frühindikatoren gerichtet ist. Gewinne sind enorm wichtig, aber zu vielen Unternehmen mangelt es noch an Verständnis und Erfahrung beim Aufbau und der Pflege von Vertriebsteams. Viele Geschäftsinhaber und Unternehmer, die wir treffen, sind großartige Verkäufer, aber dies ist eine andere Fähigkeit als der Aufbau einer effektiven Verkaufsmaschine. Verkaufen ist nicht Management und Management ist nicht Coaching.
Es gibt drei Haupt-Coaching-Stile, die Sie kennen sollten – direktiv (erzählend), nicht-direktiv (fragend) und kooperativ, d. h. Sie arbeiten mit dem Coachee zusammen, um den besten Weg zu finden.
Der Coach muss in der Lage sein, zwischen den drei Coaching-Stilen zu wechseln, um den Coachee anzusprechen und den besten Weg zu finden.
Ein Beispiel für ein Richtlinien-Coaching könnte etwa so klingen:
“John, Sie haben großartige Arbeit geleistet, indem Sie Ihre Zielkunden angerufen haben, aber wie Sie wissen, sind wir immer noch bei 80 % der Zielvorgaben in Ihrem Gebiet. Wie kann ich Ihnen helfen, Ihre Zielvorgaben auf 90 oder 100 zu erhöhen oder sogar zu übertreffen?”
In dieser Einleitung wird John für seine Bemühungen gelobt, aber dann werden Daten/Hardfacts verwendet, um das Gespräch auf die Punkte zu konzentrieren, von denen der Manager/Coach weiß, dass der Verkäufer Hilfe braucht. Oft ignorieren Vertriebsmitarbeiter Themen, die ihnen unangenehm sind, und das Coaching muss dem Unternehmen und nicht nur dem Vertriebsmitarbeiter einen Nutzen bringen.
Ein Beispiel für ein nicht-direktives Coaching wäre, wenn der Vertriebsmitarbeiter die Tagesordnung festlegt. Das könnte etwa so klingen:
“John, als Sie sich auf dieses Treffen vorbereiteten, schickten Sie mir eine Nachricht, in der Sie sagten, Sie wollten Präsentationsfähigkeiten besprechen. Wie kann ich dir dabei helfen?”
Das Problem dabei ist, dass die Vertriebsmitarbeiter Themen wählen können, die nichts mit ihrer Leistung zu tun haben, wenn wir ihnen erlauben, die Tagesordnung zu bestimmen. In einem kürzlichen Gespräch mit einem Personaldirektor, der uns auf der Grundlage einer Mitarbeiterbefragung gebeten hatte, eine Schulung zu Präsentationsfähigkeiten durchzuführen, forderten wir sein Team erneut heraus:
“Wir würden Ihnen gerne helfen, aber wir kennen Ihren Verkaufsprozess und Ihr Verkaufsteam, und mindestens 80 % von ihnen liefern keine Präsentationen. Ich möchte nur überprüfen, ob dies die beste Verwendung Ihres Budgets ist.”
Nicht-direktives Coaching hat seine Berechtigung, aber es erlaubt den Verkäufern, die Tagesordnung zu bestimmen, und sie können mit allen möglichen “Roten Heringen” spielen, um den Coach/Manager von den wichtigsten Themen abzulenken.
Wenn der Coach glaubt, dass das vom Coachee angegebene Ziel lediglich eine Vermeidungstaktik ist, sollte er den Coachee freundlich darauf ansprechen:
Theoretisch ist es beim Collaborative Coaching möglich, dass beide Parteien gemeinsam das Ziel der Sitzung vereinbaren. Das Problem dabei ist jedoch, dass der Coach die ersten 10-20 % der Sitzung mit der Vereinbarung der Ziele vergeudet, da die Zeit immer knapp ist.
Es ist eine viel bessere Nutzung der Zeit aller Beteiligten, wenn die Ziele vor der Sitzung vereinbart und festgelegt werden. Der Coach kann dann in einer kooperativen Rolle arbeiten, um dem Coachee zu helfen, das R (Reality), O (Obstacles) und das W (Will and Way forward) zu identifizieren.
Wenn es die Zeit erlaubt, ist es oft am besten, wenn jede Partei ein Ziel auswählt und dann an zwei Zielen pro Sitzung arbeitet.
Zweck – Coaching-Sitzungen sind darauf ausgerichtet, dem Verkäufer zu besseren Ergebnissen zu verhelfen. Was genau unter besseren Ergebnissen zu verstehen ist, hängt von der jeweiligen Person ab. So werden bessere Ergebnisse für einen High-Performer ganz anders aussehen als für einen Vertriebsmitarbeiter mit Schwierigkeiten.
Tonalität – Unterstützend. Dies ist keine Sitzung, in der der Coach oder der Vertriebsleiter den Vertriebsmitarbeiter kritisieren oder disziplinieren sollte. Unabhängig von der Leistung des Vertriebsmitarbeiters kann sich der Coach/Manager durch Kritik und negative Äußerungen in dieser Sitzung zwar besser fühlen, aber es wird nichts an den Vertriebsergebnissen ändern. Außerdem wird Kritik in einem Coaching-Gespräch den Verkäufer nur dazu ermutigen, sich eine andere Stelle zu suchen. Beim Coaching geht es darum, Menschen aufzubauen, nicht sie niederzureißen.
Inhalt – Diese Sitzung sollte sich entweder auf das Ziel des Coachees (nicht direktiv) oder auf das Ziel des Coaches (direktiv) konzentrieren. In jedem Fall sollte es sich auf einen der drei Kernbereiche des Verkaufens beziehen: Denkweise, Aktivitäten oder Verkaufstechniken. Die Einstellung kann die Haltung umfassen, die der Verkäufer gegenüber dem Team, dem Kunden und vor allem gegenüber sich selbst zeigt. Negativ sein hat noch nie etwas gelöst, genauso wenig wie Lächeln und übermäßiges Glücklichsein etwas lösen. Positiv und unterstützend zu sein ist der Schlüssel dazu. Der Verkaufstrainer Collen Francis hat einen großartigen Tipp für Besprechungen: “Bringen Sie kein Problem zu einer Besprechung mit, wenn Sie nicht auch eine Lösung mitbringen”. Dadurch werden die Vertriebsmitarbeiter ermutigt, positiv zu denken, für sich selbst zu sorgen und vor allem einen Beitrag zu leisten, der sie bei der Stange hält.
Da die Vertriebsleiter so viel zu tun haben, kommt es häufig vor, dass das Coaching nie stattfindet, oder es findet ad hoc statt, wenn der Vertriebsmitarbeiter eine Frage hat oder nicht weiterkommt, und selbst dann kann es in eine Schulung übergehen. Ad-hoc- oder unstrukturiertes Coaching hat durchaus seinen Wert, da es kurze, wirkungsvolle Interventionen bieten kann, allerdings ist es reaktiv.
Einer der Vorteile des GROW-Verkaufscoachingmodells ist, dass es proaktiv ist und beiden Parteien einen objektiven Rahmen bietet, um ihre Gespräche zu verfolgen und zu dokumentieren.
Das GROW Sales Coaching Modell ist ein vielseitiger Rahmen und kann für die Durchführung von Sales Pipeline Reviews mit Vertriebsmitarbeitern verwendet werden. Bitte beachten Sie, dass Pipeline-Sitzungen auf einer 1-2-1-Basis stattfinden und von Coaching-Sitzungen getrennt werden sollten.
Der Zweck eines Sales Pipeline Reviews ist, wie der Name schon sagt, sich auf die individuelle Sales Pipeline des Vertriebsmitarbeiters zu konzentrieren und ist eine Gelegenheit für den Sales Manager, sowohl die Quantität als auch die Qualität der Pipeline zu überprüfen.
Im Gegensatz zu Coaching-Sitzungen kann die Pipeline Review je nach Situation sowohl herausfordernd als auch unterstützend sein. Es ist möglich, herausfordernd zu sein, ohne unhöflich, stumpf oder schroff zu sein. Hier kann ein Vertriebsleiter einen echten Mehrwert für das Unternehmen schaffen, indem er den Vertriebsmitarbeiter durch die Pipeline begleitet. Der Manager sollte jedes Geschäft in Frage stellen und neu qualifizieren, um den Verkäufer zu zwingen, sich zu rechtfertigen:
Welches Problem versucht der Interessent zu lösen? (Tor)
Wie wirkt sich das auf ihr Geschäft aus? (Realität)
Wie viel kostet sie das Problem? (Realität)
Warum ist das Geschäft den angegebenen Betrag wert? (Hindernisse)
Warum wird das Geschäft abgeschlossen, wenn sie es erklärt haben? (Hindernisse)
Warum hat der Kunde Sie als Lieferanten gewählt? (Hindernisse)
Was ist der gemeinsam vereinbarte nächste Schritt? (Weg & Wille)
Wenn es sich bei dem Geschäft um einen komplexen Verkauf handelt, sollten Sie mit Hilfe von Instrumenten wie den Miller Heiman Gold and Blue Sheets die individuelle Kontostrategie aufschlüsseln.
Verwenden Sie die Pipeline-KPIs des Unternehmens, um Geschäfte mit Hilfe des KPIs für verpatzte Geschäfte in Frage zu stellen, und führen Sie bei Bedarf einen vollständigen Pipeline-Scrub durch.
Verkäufer gehen oft von vielen Annahmen aus, wenn sie an Geschäften arbeiten, und es ist die Aufgabe des Managers, diese zu hinterfragen. Einige häufige Annahmen und Probleme sind:
Ich komme nicht dazu, mit ihm/ihr zu sprechen. Der Manager sollte sie fragen, was sie konkret getan haben, um mit ihnen zu sprechen.
Das wollen sie mir nicht sagen. Der Manager sollte fragen, was der Interessent gesagt hat, als er fragte.
Sie sind wirklich interessiert. Und warum?
Sie haben um einen Vorschlag gebeten. Vorschläge kosten das Unternehmen Zeit und Geld und sollten immer qualifiziert sein.
Sie haben um eine Präsentation gebeten. Ich persönlich halte die meisten Präsentationen für Zeit- und Geldverschwendung und finde, sie sollten über ein vorab aufgezeichnetes Video auf Ihrer Website bereitgestellt werden. Präsentationen sagen Verkäufern, dass sie verkaufen. Wenn Sie eine Präsentation anpassen müssen, sollte sie wie ein Vorschlag zunächst qualifiziert werden.
Der Vertriebsleiter sollte nach Coaching-Möglichkeiten Ausschau halten, um dem Vertreter dabei zu helfen, Geschäfte in der Vertriebspipeline voranzutreiben oder sie zu verwerfen.
Zusätzlich zur erneuten Prüfung jedes Geschäfts kann Ihr Sales Pipeline Meeting weitere Themen behandeln, die anhand der Daten überprüft werden können. Ein Beispiel für Richtlinien-Coaching ist hier, dass der Coach oder Manager die Tagesordnung festlegt, indem er das Ziel (das G in Grow) des Treffens bestimmt. Das könnte etwa so klingen:
“Wie Sie wissen, John, sind Ihre Verkaufszahlen diesen Monat rückläufig. Als ich mir die Daten genauer ansah, stellte ich fest, dass 85 % der Geschäfte in Ihrer Pipeline unseren KPI für faule Geschäfte von 45 Tagen überschritten haben, woran liegt das Ihrer Meinung nach?”
Damit wird das Ziel gesetzt und das Gespräch auf ein daten- und faktenbasiertes Problem gelenkt, das es zu lösen gilt.
Entdecken Sie, wie Sie Remote Sales Coaching einsetzen können, um Ihren Vertriebsteams zu helfen, die Kontrolle über ihre Verkäufe zu übernehmen und ihre Verkaufsziele zu übertreffen.
Iain Swanston has spent over 30 years in B2B sales selling, training and leading teams both domestically and internationally. In addition he serves as an Associate at Strathclyde University Business School where he has delivered the sales content for the Masters in Entrepreneurship since 2015.
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