Le modèle GROW de coaching des ventes est un cadre pour le coaching des vendeurs :
G = Objectif – Quels sont les objectifs des vendeurs pour la session ?
R = Réalité – Quelle est la réalité actuelle de la situation ?
O = Obstacles et options – Quels sont les obstacles qui vous retiennent et quelles sont les options dont vous disposez ?
W = Way & Will – Quelle voie et quelles actions vous engagez-vous à prendre pour aller de l’avant et comment les ressentez-vous ?
Le modèle de coaching GROW a été inventé par les coachs en leadership Sir John Whitmore et Graham Alexander dans les années 1980. Il est probablement le cadre de coaching le plus largement utilisé en raison de sa simplicité et du fait qu’il est axé sur l’action ou les résultats.
Les séances de coaching de vente doivent avoir lieu toutes les deux semaines et durer 45 minutes.
Le coaching des ventes est lentement adopté par de nombreuses entreprises. Cependant, dans de nombreux cas, le coaching des ventes est considéré comme un luxe que seules les grandes entreprises peuvent se permettre. De plus en plus de vendeurs et de managers travaillent à domicile et le coaching commercial en ligne devient de plus en plus important. Que vous offriez un coaching en ligne ou en face à face, il est important que les sessions de coaching aient une structure, un processus et une cohérence, et c’est là que le modèle de coaching commercial GROW entre en jeu.
La lenteur de l’adoption du coaching peut s’expliquer par le fait que la plupart des directeurs des ventes ont encore un objectif de vente. En outre, la plupart des directeurs des ventes ont été embauchés parce qu’ils étaient d’excellents vendeurs et, dans certains cas, ils n’ont jamais reçu la bonne structure de gestion ou les outils qui auraient pu aider leurs vendeurs à se développer.
Il en résulte que les directeurs des ventes essaient d’augmenter les ventes – vous ne pouvez pas augmenter les ventes. Développez votre personnel et il développera les ventes pour vous.
Pour être juste envers les managers, ils n’ont souvent pas le temps de coacher leurs équipes, car la pression exercée par les parties prenantes de haut niveau se concentre sur les indicateurs de retard et non sur les indicateurs avancés. Les bénéfices sont extrêmement importants, mais trop d’entreprises manquent encore de compréhension et d’expérience dans la constitution et le maintien d’équipes de vente. De nombreux propriétaires d’entreprise et entrepreneurs que nous rencontrons sont d’excellents vendeurs, mais il s’agit d’une compétence différente de celle qui consiste à construire une machine de vente efficace. Vendre n’est pas gérer et gérer n’est pas coacher.
Il existe trois principaux styles de coaching que vous devez connaître : directif (dire), non directif (demander) et collaboratif, qui consiste à travailler avec la personne coachée pour trouver la meilleure façon d’avancer.
Le coach doit être capable de passer d’un style à l’autre pour impliquer la personne à coacher et trouver la meilleure façon de progresser.
Un exemple de coaching de directive pourrait ressembler à ceci :
“John, vous avez fait un excellent travail en appelant vos comptes cibles, mais comme vous le savez, nous sommes encore à 80% de la cible dans votre région. Comment puis-je vous aider à passer à 90, 100 ou même à dépasser vos objectifs ?”
Cette entrée en matière félicite John pour ses efforts, mais utilise ensuite des données et des faits concrets pour orienter la conversation là où le manager/coach sait que le vendeur a besoin d’aide. Souvent, les vendeurs ignorent les questions qui les mettent mal à l’aise et le coaching doit apporter un avantage à l’entreprise, et pas seulement au vendeur.
Un exemple de coaching non directif serait celui où le représentant commercial fixe l’ordre du jour. Cela pourrait ressembler à quelque chose comme :
“John, quand tu t’es préparé pour cette réunion, tu m’as envoyé un message disant que tu voulais discuter des compétences de présentation. Comment puis-je t’aider avec ça ?”
Le problème, c’est que lorsque nous laissons les vendeurs décider de l’ordre du jour, ils peuvent choisir des sujets qui n’ont rien à voir avec leurs performances. Lors d’une récente conversation avec un directeur des ressources humaines qui, sur la base d’une enquête auprès du personnel, nous a demandé de dispenser une formation sur les techniques de présentation, nous sommes revenus sur le défi que nous avons lancé à son équipe :
“Nous aimerions beaucoup vous aider, mais nous connaissons votre processus de vente et votre équipe de vente et au moins 80% d’entre eux ne font pas de présentations. Je veux juste vérifier que c’est la meilleure utilisation de votre budget ?”
Le coaching non directif a sa place, mais il permet aux vendeurs de fixer l’ordre du jour et ils peuvent agiter tous les harengs rouges possibles afin de détourner l’attention du coach/directeur des questions les plus importantes.
Si le coach pense que l’objectif fourni par la personne à coacher est simplement une tactique d’évitement, il doit demander gentiment à la personne à coacher :
En théorie, le coaching collaboratif permet aux deux parties de se mettre d’accord sur l’objectif de la réunion. Cependant, le problème est que le temps étant toujours compté, le coach peut finir par perdre les 10 à 20 % de la session à se mettre d’accord sur les objectifs.
Le temps de chacun est bien mieux utilisé si les objectifs sont convenus et fixés avant la session. Le coach peut alors jouer un rôle de collaboration pour aider la personne à identifier la R (réalité), le O (obstacles) et le W (volonté et voie à suivre).
Si le temps le permet, la meilleure façon de convenir des objectifs est souvent que chaque partie choisisse un objectif et travaille ensuite sur deux objectifs par session.
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Objectif – Les séances de coaching ont pour but d’aider le vendeur à obtenir de meilleurs résultats. Ce que sont exactement de meilleurs résultats varie en fonction du vendeur. Par exemple, de meilleurs résultats pour un vendeur très performant seront très différents de ceux d’un vendeur en difficulté.
Tonalité – Supportive. Il ne s’agit pas pour le coach ou le directeur des ventes de critiquer ou de discipliner le représentant. Indépendamment de la performance du représentant, critiquer et être négatif au cours de cette session peut permettre au coach/directeur de se sentir mieux, mais cela ne fera rien pour les résultats des ventes. En outre, le fait de critiquer lors d’une réunion de coaching ne fera qu’encourager le vendeur à chercher un autre poste. Le coaching consiste à construire les gens, pas à les démolir.
Contenu – Cette session doit être axée sur l’objectif du coaché (non directif) ou sur les objectifs du coach (directif). Dans tous les cas, il doit se rapporter à l’un des trois domaines fondamentaux de la vente, à savoir l’état d’esprit, les activités et l’art de la vente. L’état d’esprit peut recouvrir l’attitude que le vendeur adopte vis-à-vis de l’équipe, du client et, surtout, de lui-même. Le fait d’être négatif n’a jamais rien résolu, de la même manière que le fait de sourire et d’être trop heureux ne résout rien. Pour cela, il est essentiel d’être positif et d’apporter son soutien. Le coach en vente Collen Francis a un excellent conseil pour les réunions : “n’apportez pas de problème à une réunion si vous n’y apportez pas de solution”. Cela encourage les vendeurs à être positifs, à penser par eux-mêmes et, surtout, leur permet de contribuer, ce qui les maintient engagés.
Les directeurs des ventes étant très occupés, il arrive souvent que le coaching n’ait jamais lieu ou qu’il ait lieu sur une base ad hoc lorsque le représentant des ventes a une question ou est bloqué, et même dans ce cas, il peut se fondre dans la formation. Le coaching ad hoc ou non structuré a une valeur car il peut fournir des interventions courtes et puissantes, mais il est réactif.
L’un des avantages du modèle de coaching commercial GROW est qu’il est proactif et fournit aux deux parties un cadre objectif pour suivre et documenter leurs conversations.
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Le modèle de coaching commercial GROW est un cadre polyvalent qui peut être utilisé pour effectuer des examens du pipeline de vente avec les vendeurs. Veuillez noter que les réunions de Pipeline doivent se faire sur une base 1-2-1 et être séparées des sessions de coaching.
L’objectif d’un examen du pipeline des ventes, comme son nom l’indique, est de se concentrer sur le pipeline des ventes individuel des représentants commerciaux et c’est l’occasion pour le directeur des ventes d’inspecter à la fois la quantité et la qualité du tuyau.
Contrairement aux séances de coaching, l’examen du pipeline peut, selon la situation, être à la fois stimulant et positif. Il est possible d’être stimulant sans être grossier, direct ou abrupt. C’est là qu’un directeur des ventes peut apporter une réelle valeur ajoutée à l’entreprise en accompagnant le représentant dans son parcours. Le manager doit remettre en question chaque affaire et la requalifier, ce qui oblige le vendeur à se justifier :
Quel problème le prospect essaie-t-il de résoudre ? (But)
Quel est l’impact sur leur activité ? (Réalité)
Combien le problème leur coûte-t-il ? (Réalité)
Pourquoi l’opération vaut-elle le montant indiqué ? (Obstacles)
Pourquoi l’accord sera-t-il conclu alors qu’ils l’ont déclaré ? (Obstacles)
Pourquoi le client vous a choisi comme fournisseur ? (Obstacles)
Quelle est la prochaine étape convenue mutuellement ? (Way & Will)
S’il s’agit d’une vente complexe, vous devez examiner en détail la stratégie de chaque compte à l’aide d’outils tels que les fiches Gold et Blue de Miller Heiman.
Utilisez les indicateurs clés de performance (KPI) du pipeline de la société pour remettre en question les transactions à l’aide de l’indicateur clé de performance des transactions pourries et, si nécessaire, vous devez procéder à un nettoyage complet du pipeline.
Les vendeurs ont souvent beaucoup d’idées préconçues lorsqu’ils travaillent sur des affaires et c’est le travail du manager de les remettre en question. Voici quelques hypothèses et problèmes courants :
Je n’arrive pas à lui parler. Le responsable devrait leur demander ce qu’ils ont fait spécifiquement pour essayer de leur parler.
Ils ne me le diront pas. Le manager doit demander ce que le prospect a dit quand il a demandé.
Ils sont vraiment intéressés. Pourquoi ?
Ils ont demandé une proposition. Les propositions coûtent du temps et de l’argent à l’entreprise et doivent toujours être qualifiées.
Ils ont demandé une présentation. Personnellement, la plupart des présentations sont une perte de temps et d’argent, et devraient être diffusées via une vidéo préenregistrée disponible sur votre site web. Les présentations racontent Les vendeurs vendent. Si vous devez personnaliser une présentation, comme une proposition, elle doit d’abord être qualifiée.
Le directeur des ventes doit être à l’affût des possibilités de coaching pour aider le représentant à faire progresser les affaires dans le pipeline des ventes ou à les en faire sortir.
En plus de requalifier chaque affaire, votre réunion sur le pipeline de vente peut couvrir des sujets supplémentaires qui peuvent être vérifiés par les données. Un exemple de coaching directif est celui où le coach ou le manager établit l’ordre du jour en choisissant l’objectif (le G de Grow) de la réunion. Cela pourrait ressembler à quelque chose comme :
“Comme vous le savez John, vos chiffres de vente sont en baisse ce mois-ci. Lorsque j’ai examiné les données, j’ai constaté que 85% des transactions dans votre pipeline ont dépassé notre KPI de 45 jours pour les transactions pourries, pourquoi pensez-vous que c’est le cas ?
Cela permet de fixer l’objectif et de centrer la conversation sur un problème basé sur des données et des faits qui doit être abordé.
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Iain Swanston has spent over 30 years in B2B sales selling, training and leading teams both domestically and internationally. In addition he serves as an Associate at Strathclyde University Business School where he has delivered the sales content for the Masters in Entrepreneurship since 2015.
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