Verkaufstraining
Diese Kategorie unserer Inhalte konzentriert sich auf unser Verkaufstraining.
Why Non “Salesy” Sales Training for Consultants Works
In this article we will cover...
There’s a new way to deliver sales growth…
Don’t buy Sales Training until you’ve watched this video…
1. Why Being Salesy Doesn’t Work for Consultants
Being Salesy is forcing your beliefs and opinions on why someone should buy a product or service from you. This rarely works because the approach is very off-putting for the person receiving on the receiving end and in most cases damages the Consultants personal brand in addition to the brand of the business.
Being Salesy clashes with our personal values which are the unwritten rules that guide the way we live and behave. When we are living and acting in congruence with our personal values people are the most productive and the most successful which is why being “salesy” doesn’t work for consultants or anyone else for that matter.
Consultants are not Sales People, they are experts in their chosen field and any sales training should be bespoke and reflect and leverage that expertise.
2. Selling Tips for Consultants Who are Introverts
Roughly one third of the population are introverts which means they are more likely to be uncomfortable around other people whether they are selling or not.
Introverts can make great salespeople as they are usually good listeners, good at building relationships and have high level of self awareness.
There are some practical steps that Consultants who believe themselves to be introverts can take to to help themselves enjoy the experience of selling more.
People who are introverts have a “self-as-story”. This self story reinforces negative beliefs such as they are introverted, not good with people and cannot sell.
It’s important to develop a new and believable “self-as-story” with more positive beliefs such as “I am not an introvert I am an Ambivert”.
Ambiverts are the third of the population who sit in the middle between introverts and extroverts. “I am good with people and I enjoying spending time helping others.”
Most human beings are by nature kind and well-meaning so this is again a believable statement.
“My job is not to sell but instead to be of service, help people and create the right conditions for someone to buy; if they want to.”
3. Sales Training for Consultants
We often are asked to train what we call Non-Selling Professionals in new selling techniques and these are people in a business where the sales function is not their primary role, they could be Consultants, but equally, they could be Lawyers, Engineers, Analysts, Accountants, Developers & Architects etc.
In most cases when we first meet them they proclaim that they could never be a salesperson – the reality is that humility is one of the traits that means that they absolutely could be a great salesperson.
Unfortunately, what’s holding these people back is that the publics’ perception of a salesperson is largely negative and the type of adjectives the public use, when asked to describe a salesperson, are words like “liar”, “selfish”, “talks too much”, “money-grabber” and “annoying”.
The reality is that most salespeople are nothing like this, however, sometimes we pay the price for those that go before us and unfortunately there are, albeit a small number of salespeople, who are like that. If you think about it though, those traits are hardly a recipe for success.
4. How to get sales leads without picking up the phone
After spending years trying to train and coach consultants, engineers and technical people from every different industry, we came to the realisation that nothing we could ever do would motivate them to pick up the phone and make a cold call consistently.
If we showed them how to make a cold call that won them a $1 million dollar order they would still prefer to come in the next day and work at their desktops. These same people, however, would be more than happy to take inbound calls and talk to strangers who had called them.
The answer to the challenge was easy then – get their phones to ring and get their email to ping. If you talk to anyone in B2B marketing they will probably say quite rightly that generating a consistent flow of inbound leads is not easy.
We worked with our own team to develop a new strategy around this and worked to implement this strategy into our own business to prove it works and to gather some good data.
What is this strategy and can it work for me? In simple terms the strategy involves leveraging the knowledge and expertise of the consultants, and position them and their company as SME’ s (Subject Matter Experts). We then help them develop thought leadership content that buyers were interested in.
We then help them take that knowledge and place it on their website in a way that can be easily found and ranked on Page 1 of Google – just the same way you found this article. This then creates a steady stream of self qualified sales leads who have already bought into the expertise of your consultants and keen to engage further.
What’s more unlike pay per click ads these articles create a steady flow of new leads that fuel future growth at no cost. Once the content is published that’s it.
No cold calls, no outbound phone calls of any sort. In fact, in some cases our clients are now closing deals via email.
If this approach interests you and you would like to learn more please contact us for further details.
5. Training Sessions for Sales Consultants
In most cases sales training for Consultants is delivered over 1 & 2-day courses. This can work however in our experience, Consultants can immediately feel defensive if they are told they need training as they are nearly always mature adults and often have had a negative experience from previous Sales Training programmes they have attended.
The best way around this is to choose sales training for Consultants that is specifically designed for Consultants and content that highlights the skills and experience of the Consultants. The trainer should have experience of training a wide variety of non-selling professionals and be able to address the specific learning styles and needs of this type of audience.
What can be equally productive is running workshops where the Consultants get to choose what they feel would benefit them most. This way they feel more empowered as they have chosen the content and by definition, the content should be more targeted and relevant.
The only drawback to this is that this requires an experienced facilitator/trainer who knows the answers to the Consultants Sales Challenges from memory and can articulate them without a PowerPoint. If the trainer has to stop the session to look up the answers in a textbook or slide deck they will lose all credibility.
These workshops should have defined outcomes with action plans to make sure they are more than just a talking shop and deliver real impact for the Consultants and the company.
6. Sales Training Tips for Sales Consultants
Most people have a common misconception that selling is all about closing and forcing people to make decisions that they might not want to make. In reality, this couldn’t be further from the truth as the most successful salespeople simply don’t do this because they know it doesn’t work and in many cases destroys any trust or relationship that they have with the prospect.
In most cases, traditional Sales Training for Consultants won’t work because the techniques they use go against the Values & Beliefs of the Consultants. No matter how good the trainer is unless the content is based on actions that are congruent with the beliefs and values of the Consultant it will simply be a waste of everyone’s time and money.
What will work however is if the training is designed to position the Consultants as Trusted Advisors to their prospects and the sales activities are aligned with positioning them as Thought Leaders in their Industry.
The following sales tips help Consultants & Non-Selling Professionals understand that Professional Selling is more about building trust and relationships than it is about “Closing” prospects.
To sell more consultants should focus on building TRUST
T = Time
R = Reliability
U = Unselfishness
S = Soundness
T = Truthfulness
Time
Set Goals and manage your own time – be effective, not busy. Be respectful of your clients’ time, turn up on time to meetings, prepare before meetings to get the most from them. Spend time with clients to help them. Focus your time on your best prospects.
Reliability
Get a plan and stick to it, sales plans, communications plans and account plans. Many sales are lost when you are back in your own office. Respond to every email within 24 hours, manage expectations and take ownership of problems and follow up.
Unselfishness
Listen, empathise and give, yes give, as in Emersons Law of Compensation. Stop trying to sell and start trying to help, have conversations, not sales pitches. Recognise when there is no fit and walk away – never force the sale. Pass on referrals and give recommendations.
Soundness
Become an expert in your field. Be the “go-to” person in your industry that people refer others to. Create your own personal development plan and learn as much as you can about yourself, your customers and your customers’ customers. Mentor, coach and help others.
Truthfulness
Be true to yourself. Have those difficult conversations with family, friends, colleagues and customers. Losing some sales, losing some battles will help you win the war. Nurture and grow your integrity, self-respect and self-belief. Be authentic and true to yourself.
These Sales Techniques are not glamorous, and they might not produce an overnight transformation however they do work. Together you will see these five areas form the basis of TRUST. Selling without trust may be possible, but it is extremely hard work and will, without doubt, limit your success. In business, the antithesis of trust is a risk, and every Buyer, every CEO, every organisation will pay more for a solution that is perceived to mitigate risk. Building and sustaining TRUST is the foundation of Mastery in sales, although many of our clients have asked us to help embed these “selling techniques” throughout their organisation, not just sales.
7. Sales Training for Professional Services
Selling Professional Services can be very different from selling as a Consultant because in many cases when you are selling Professional Services the salesperson is the product.
In B2B more so than B2C, buyers rarely purchase anything from a salesperson they don’t like or trust. There are exceptions to this when the Brand Power of the product or service is very strong, for example it doesn’t take the salesperson of the year to sell Microsoft Technical Services because the power of the Microsoft brand has pre-sold most people before they go into the sales meeting and the product is Microsoft, not the Consultant.
For Consultants who do not represent a big brand like Microsoft, Deloitte, or Bain & Co, in most cases they are the brand, they are the product, and they have to work even harder to win the sale.
In many cases what is more productive for Consultants is to stop trying to sell and focus all their energies on trying to help the prospect.
We recommend a Consultative Sales Approach which focuses the sales conversation around 5 critical questions.
- What are the symptoms of the business problem?
Prospects find it easier to identify symptoms however it’s the role of the expert to ask questions and dig deeper.
- What is the Root Cause of the Problem?
The Consultant should use Root Cause Analysis techniques to identify the underlying causes of the problems.
- How is this problem impacting the business?
These questions should focus on what way the problem limits growth, profits or damage the brand in any way.
- Financial Impact
The consultant and the prospect need to do a basic cost-benefit analysis to ensure the client will see a return on any investment they make.
- Personal Impact
Lastly, the Consultant needs to uncover any personal motives or drivers that are important to the client.
Often by simply asking these questions, the Consultant will get the opportunity to position themselves as the expert at the same time building rapport and trust with the prospect.
8. Sales Training Courses for Consultants
We have training and coaching courses available to help your consultants overcome their sales challenges.
We deliver our sales training and coaching via our Online Sales gym so we can provide support throughout and after the training period.
This helps you embed the new skills and sales behaviours in your organisation to maximise the impact of our training.
You can learn more about our Sales Training for Consultants via the following articles:
Consultative Sales process here
Der vollständige Leitfaden für das Vertriebsmanagement
Der vollständige Leitfaden für
Verkaufsleitung
mit kostenlosen Vorlagen, Tools und Leitfäden
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Lesezeit: 11 Minuten
Was ist Vertriebsmanagement?
Warum ist Vertriebsmanagement wichtig?
1. Vertriebsmanagement-Strategie
Welche Vertriebsmanagementstrategie Sie anwenden, hängt von der Art der Vertriebseinheit ab, die Sie leiten oder übernehmen (wenn Sie neu eingestellt werden). Angesichts der Schnelligkeit, mit der sich das Vertriebsumfeld verändert, ist es unklug, eine Strategie für mehr als drei Jahre zu entwickeln. Selbst innerhalb von drei Jahren wird ein Teil Ihrer Strategie aufgrund von Veränderungen auf dem Markt und in der Technologie überarbeitet werden müssen, und die Fähigkeit, dies voranzutreiben und zu akzeptieren, ist eines der Hauptmerkmale des Sales Maturity Model. Ihre Strategie sollte sich auf Folgendes konzentrieren:
1.1 Verkaufsreife
Sales Maturity gibt an, in welcher Position sich die Vertriebseinheit innerhalb des Sales Maturity Model befindet. Dies ist wichtig, weil ein Vertriebsleiter in jeder Stufe der Vertriebsreife mit unterschiedlichen Problemen konfrontiert ist und was in Stufe 3 wichtig sein mag, in Stufe 1 einfach nicht anwendbar ist.
1.2 Unternehmensziele
Die Aufgabe des Verkaufs besteht darin, die vom Unternehmen gesetzten Ziele zu erreichen oder zu übertreffen. Diese können kurzfristig und eher taktischer Natur sein oder langfristig und eher strategisch. Langfristige strategische 3-Jahres-Ziele mögen zwar wichtig sein, aber sie sind wertlos, wenn das Unternehmen nicht in der Lage ist, seinen kurzfristigen Cashflow-Bedarf zu decken, was unter Umständen eine gewisse taktische Planung erfordert.
1.3 Menschen
Da der Verkauf das Lebenselixier eines jeden Unternehmens ist, sind die Vertriebsmitarbeiter das Lebenselixier der Vertriebsabteilung. Damit eine Vertriebsmanagementstrategie wirksam ist, müssen die Vertriebsmitarbeiter und Teamleiter in der Lage sein, die Strategie umzusetzen. Dies kann dann zu schwierigen Entscheidungen zwischen Strategie und Menschen führen. Sollten Sie beispielsweise einen Spitzenverkäufer behalten, wenn er eine enorme Störung darstellt, wenn ein Teil Ihrer längerfristigen Strategie darin besteht, die Kultur und die Teamarbeit der Vertriebsabteilung zu verbessern?
1.4 Startpunkt
Unabhängig davon, wo die Vertriebsabteilung in Bezug auf Reife und Kompetenz steht, müssen Sie einen Plan erstellen, den Sie mit den anderen Beteiligten im Unternehmen teilen. Es ist daher sinnvoll, den Stand der Vertriebsabteilung mit den besten Praktiken der Branche zu vergleichen. Anhand dieser Ergebnisse können Sie einen Verbesserungsplan erstellen, den Sie befolgen können.
# Vertriebsmanagement-Strategien # Vertriebsleiter Best Practices # Vertrieb & Vertriebsmanagement # Vertriebsmanagementkurs # Strategische Vertriebsmanagementkurse
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2. Rahmen für das Vertriebsmanagement Beispiel
Unabhängig von den Produkten, Dienstleistungen oder der Branche hat jedes erfolgreiche Unternehmen 7 gemeinsame Bereiche für das Vertriebsmanagement. Die Komplexität und Bedeutung ist jedoch von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Was für Microsoft am besten funktioniert, muss für Apple nicht unbedingt funktionieren. Was für ein mittelgroßes Unternehmen am besten geeignet ist, gilt nicht unbedingt für ein KMU. Sie haben jedoch alle diese 7 gemeinsamen Vertriebsfunktionen, die als Rahmen für das Benchmarking und die Prüfung jeder Vertriebseinheit verwendet werden können.
- Verkaufsstrategie
a) Ist die Verkaufsstrategie auf die allgemeine Wachstumsstrategie des Unternehmens abgestimmt?
b) Befolgen die Vertriebsmitarbeiter die Vertriebsstrategie?
a) Gibt es definierte und umfassende Verkaufsprozesse?
b) Werden die Verkaufsprozesse von allen konsequent eingehalten und aufgezeichnet?
- Vertriebsmitarbeiter
a) Rekrutiert, entwickelt und stellt das Unternehmen die richtigen Mitarbeiter ein?
b) Erfasst die Vertriebseinheit die Leistung der Mitarbeiter objektiv und bewertet sie entsprechend?
- Vertriebskanäle
a) Werden alle geeigneten Vertriebskanäle genutzt?
b) Werden alle Vertriebskanäle angemessen unterstützt und verwaltet?
- Vertriebstechnik
a) Verbessern die Vertriebstechnologie, die Tools und die Daten das Kundenerlebnis?
b) Liefern die vertriebstechnischen Instrumente und Daten genaue Managementberichte und Rechenschaftsberichte?
- Vertrieb Kunden
a) Wie werden unsere Kundenbeziehungen segmentiert und verwaltet?
b) Wie messen, erfassen und berichten wir den Erfolg in unseren Kundenbeziehungen?
- Führung im Vertrieb
a) Schaffen die Vertriebsleiter ein positives und unterstützendes Umfeld, das den Erfolg belohnt und fördert?
b) Führen die Vertriebsleiter oder managen sie?
3. Wie man KPIs für den Vertrieb festlegt
Nach dem Benchmarking der Vertriebseinheit und der Erstellung eines Verbesserungsplans ist es wichtig, neue Ziele und KPIs für das Vertriebsmanagement festzulegen.
Ein Ziel würde sich auf unser Endziel beziehen, während ein KPI ein Meilenstein auf dem Weg zur Erreichung eines Ziels ist. Das eine ohne das andere ist wertlos.
Diese Ziele sollten neben Q1, 2, 3 und 4 auch rollierende 30-, 60- und 90-Tage-Ziele umfassen.
Es ist wichtig, dass alle von Ihnen festgelegten KPIs in Ihrem Einflussbereich liegen und Sie die Möglichkeit haben, zu beeinflussen, ob Sie das Ziel erreichen oder nicht.
Bei den Zielen und KPIs sollte es sich nach Möglichkeit um “Leitindikatoren” und nicht um “Verzögerungsindikatoren” handeln, z. B. ist der monatliche Umsatz ein Verzögerungsindikator, auf den Sie in manchen Fällen wenig Einfluss haben.
Was Sie jedoch kontrollieren können, ist die monatliche Verkaufsaktivität, die zu diesen Umsatzzahlen führt.
Nachlaufende Indikatoren sind ebenfalls wichtig und müssen erfasst werden, um künftige Leitindikatoren zu beeinflussen.
Unter bestimmten Umständen kann es nicht möglich sein, die KPI zu messen, wenn die Systeme und die Berichterstattung nicht verfügbar sind.
Dies könnte bedeuten, dass kurzfristig die Schaffung von Aufzeichnungs- und Berichterstattungssystemen Priorität hat.
Das kann gefährlich sein, wenn Sie zum Beispiel ein CRM-System komplett ersetzen müssen, was ein riesiges Projekt sein kann, da Sie Daten migrieren und mit unbekannten und komplexen technischen Problemen sowie dem natürlichen Widerstand konfrontiert werden, der bei Veränderungen auftritt.
Verzögern Sie nach Möglichkeit komplexe und technische Projekte und konzentrieren Sie sich auf die niedrig hängenden Früchte und nutzen Sie das glänzende neue CRM, das alle wollen, als Belohnung für das Erreichen neuer Verkaufsziele.
Vertriebsmanagementsystem
Verwenden Sie ein Vertriebsmanagementsystem, um entweder manuelle Dashboards in MS Excel oder digitale Dashboards in Ihrem CRM zu erstellen, um die Ziele und KPIs zu erfassen und zu verfolgen.
Wir verwenden ein Sales Scorecard System, das auf Harvards Balanced Scorecard basiert und das wir an den Vertrieb angepasst haben.
Die Scorecard konzentriert sich auf die vier Hauptbereiche des Verkaufs, nämlich das Auffinden neuer Verkaufsmöglichkeiten, das Erschließen von mehr Verkaufsmöglichkeiten und das Erhöhen der Verkaufsmöglichkeiten.
Der letzte Quadrant wird als Entwicklungsquadrant bezeichnet und konzentriert sich auf die Entwicklung der Vertriebsmitarbeiter.
| TABELLE DER UMSATZMANAGEMENT-KPI’s | ||
|---|---|---|
| 1. | Erste Verkaufsgespräche | Im B2B-Vertrieb beginnen die meisten Verkäufe mit einem Treffen, aber das kann auch ein Webinar oder ein Anruf sein. |
| 2. | Nachbereitung von Verkaufssitzungen | Anzahl der Nachbereitungstreffen pro Monat |
| 3. | Anzahl von qualifizierten Vorschlägen | Anzahl der qualifizierten Vorschläge, die pro Monat erstellt werden |
| 4. | Neukundenakquise | Die Anzahl der neuen Kunden, die pro Monat zum Unternehmen stoßen |
| 5. | Verkäufe nach Kanal | Die Umsatzzahlen für jeden Kanal pro Monat |
| 6. | Anzahl der Vertragsverlängerungen | Die Anzahl der Vertragsverlängerungen pro Monat |
| 7. | Bewertungen der Kundenzufriedenheit | Feedback und Bewertungen von Kunden gesammelt |
| 8. | Wert der Vertriebspipeline | Der Gesamtwert der Verkaufspipeline des aktuellen Monats |
| 9. | Gewichteter Wert der Verkaufspipeline | Der gewichtete (nach Prozentsatz/Stufe) Wert der aktuellen Sales Pipeline |
| 10. | Abwanderung von Vertriebsmitarbeitern | Anzahl der Vertreter, die das Unternehmen pro Quartal verlassen |
| 11. | Schulung von Vertriebsmitarbeitern | Anzahl der Schulungsstunden für die Entwicklung und das Wachstum der Vertriebsmitarbeiter |
| 12. | Vertriebsmitarbeiter-Coaching | Anzahl der 1-2-1 Coaching-Sitzungen, die jeder Vertreter erhalten hat, in der Regel 2 pro Monat |
| 13. | Vertriebsmitarbeiter Erreichen | Anzahl der Vertreter, die bei den monatlichen Überprüfungen “On Track” oder höher erreichen |
| 14. | Zielvorgaben für Handelsvertreter | Anzahl der Vertreter, die ihre Verkaufsziele erreichen oder übertreffen |
| 15. | Abschlussquoten | Der Anteil der aus qualifizierten Leads abgeschlossenen Geschäfte |
| 16. | Zurückgegebene Leads | Die Anzahl der Leads, die zur Pflege an das Marketing zurückgegeben werden |
| 17. | Cross & Up Selling | Anzahl der Vertreter, die die Ziele erreichen oder übertreffen |
| 18. | Verkaufszyklus | Geschwindigkeit in Tagen, mit der sich der Interessent durch die Sales Pipe bewegt |
| 19. | Bewertungen der Kundenzufriedenheit | Feedback und Bewertungen von Kunden gesammelt |
| 20. | COCA | Kosten der Kundenakquise |
| 21. | Durchschnittliches Geschäftsvolumen | Der Durchschnittswert der Geschäfte der letzten Monate |
| 22. | Verkäufe nach Kanal | Die Umsatzzahlen für jeden Kanal |
| 23. | Neue Konten nach Kanal | Die Anzahl der neu eröffneten Konten nach Vertriebskanal |
4. Was sind die Führungsstile von Vertriebsleitern?
Jeder Mensch hat seinen eigenen Führungsstil oder -ansatz, und diese verschiedenen Stile sind auf das individuelle DiSC-Profil abgestimmt.
Das DiSC-Modell basiert auf Theorien, die von Verhaltenswissenschaftlern des frühen 20. Jahrhunderts entwickelt wurden, die vier Verhaltensdimensionen identifizierten. Der Großteil der heutigen Verhaltensanalyse basiert auf den Arbeiten von Carl Gustav Jung aus dem Jahr 1928, einem der ersten Verhaltensforscher. In den 1940er und 1950er Jahren wurde die DISC-Theorie aus der ursprünglichen Jung’schen Theorie weiterentwickelt.
Der Ursprung dieser Theorien wird auf den griechischen Philosophen Empedokles (444 v. Chr.) zurückgeführt, der die vier Dimensionen der Persönlichkeit als Wasser, Luft, Erde und Feuer definierte.
Bei diesen Stilen geht es nicht um “kann ich” oder “kann ich nicht”, und sie sind auch kein Maß für Fähigkeiten oder Intelligenz. Es gibt wirklich keine richtigen oder falschen Antworten, außer der wahrheitsgemäßen. Genauso wie Menschen Links- oder Rechtshänder sein können, kann der Geist eines Menschen von einem der vier Quadranten beeinflusst werden.
Das heißt nicht, dass sie nicht auch Züge eines oder mehrerer der anderen Quadranten aufweisen, sondern dass jeder Mensch einen bevorzugten Stil oder eine bevorzugte Art des Verhaltens hat.
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DiSC-Berichte sind nie zu 100 % genau, aber sie geben eine glaubwürdige Diagnose der Verhaltensstärken und -schwächen, aus denen sich unsere Führungsstile ergeben.
DiSC-Stile und Präferenzen von Vertriebsleitern
ANTRIEBE
Kombination aus Aufgabenorientierung und proaktiver Einstellung.
- Das sind Leute, die Ergebnisse wollen und keine Zeit verlieren, um sie zu erreichen.
- Sie neigen nicht dazu, zu diskutieren, zu erforschen, zu analysieren und tiefgründig zu denken, sondern ziehen es vor, Entscheidungen allein zu treffen.
- Sie können dominant, überheblich und ungeduldig sein.
- Sie sind aufdringlich, zäh, willensstark, effizient und entschlossen.
- Sie mögen es nicht, sich in Details zu vertiefen, sondern bevorzugen prägnante, zusammengefasste Informationen.
BEEINFLUSSER/ENERGIESPENDER
Eine Kombination aus Menschenkenntnis und einer proaktiven Einstellung.
- Es sind Menschen mit Ideen und einer starken Zukunftsorientierung.
- Sie mögen Veränderungen, kreative Ideen und die Erkundung neuer Wege, Dinge zu tun.
- Sie haben einen ausgeprägten Sinn für das, was besser sein könnte, und engagieren sich für Dinge, an die sie glauben und die sie sehr ernst nehmen.
- Sie loten gerne Möglichkeiten und Chancen aus und sind daher vielleicht nicht entscheidungsfreudig.
- Sie neigen dazu, undiszipliniert, ehrgeizig, enthusiastisch, dramatisch und freundlich zu sein.
STETIGKEIT/UNTERSTÜTZER
Eine Kombination aus Menschenfreundlichkeit und einer passiven/reaktiven Haltung.
- Sie sind “Menschen” und von Natur aus sehr einfühlsam und/oder sympathisch.
- Sie wollen gute Beziehungen und eine kooperative Arbeitsweise mit anderen aufbauen.
- Sie interessieren sich für alles, was die Person betrifft, mit der sie zu tun haben.
- Sie sind gerne ein praktischer Helfer.
- Sie haben Ansichten und Meinungen, aber es geht ihnen nicht darum, eine Debatte zu gewinnen, sondern vielmehr darum, was für die andere Partei gut ist.
- Sie sind verfügbar, hilfsbereit, willig und verlässlich, was sie zu ausgezeichneten Coaches/Mentoren macht.
EINHALTUNG/ KORREKTHEIT
Eine Kombination aus Aufgabenorientierung und einer passiven/reaktiven Haltung.
- Es sind vorsichtige Menschen, die Fakten mögen und die Details überprüfen.
- Sie wollen alles analysieren und abwägen, bevor sie Entscheidungen treffen.
- Sie nutzen rationale Überredungskünste.
- Sie sind kritisch, geordnet, ernsthaft und hinterfragend.
- Sie ziehen Schlussfolgerungen auf der Grundlage der verfügbaren Daten.
5. Wie viel kosten Vertriebsmanagement-Schulungen? Kosten?
Die Schulung des Vertriebsmanagements ist wohl wichtiger als die Schulung der Verkäufer, da der Manager die Messlatte für die Leistung vorgibt.
Der Manager legt die Verkaufsstrategie fest, erstellt die Verkaufspläne und macht die Verkäufer für die Ausführung des Plans verantwortlich.
Die Kosten für Verkaufstrainings im Vereinigten Königreich variieren von kostenlosen Online-Kursen und kostenlosen Workshops bis hin zu £2.000 für die größeren Marken. Die meisten Kurse sind jedoch entweder ein- oder zweitägig und kosten in der Regel zwischen £300 und £900 pro Person und Tag.
Wir bieten eine Auswahl an Trainingskursen ab ca. £500 pro Tag an, die beratende Verkaufsfähigkeiten, Verkaufsmanagementtraining und Großkundenmanagementtraining umfassen.
Die Schulung zum Vertriebsmanagement umfasst in der Regel die folgenden Kernthemen:
| THEMEN DER VERKAUFSMANAGEMENTSCHULUNG | |
|---|---|
| Rekrutierung und Einstellung | Wie man hervorragende Vertriebsmitarbeiter findet und einstellt und sie dann erfolgreich einstellt. |
| Verwaltung | Wie man ein erfolgreiches Verkaufsteam leitet. |
| Ausbildung & Coaching | Wie Menschen lernen und wie man sie zu Sales Champions macht. |
| Verkaufsstrategie | Wie Sie Ihre Produkte und Dienstleistungen differenzieren und mehr verkaufen können. |
| Management der Vertriebs-Pipeline | Verstehen, Messen und Verwalten einer modernen Vertriebspipeline. |
| Planung und Analyse | Analyse und Planung des Umsatzwachstums. |
6. Welches sind die besten Tools für die Verwaltung von Vertriebsteams?
Es gibt viele verschiedene Arten von Vertriebsmanagement-Tools, von denen die meisten eine Form von CRM (Customer Relationship Management) Tools sind. Diese sind zwar von unschätzbarem Wert, aber es gibt noch viele andere, ebenso wichtige, produktive und notwendige Werkzeuge, je nach Ihren Anforderungen. Die Instrumente für das Vertriebsmanagement werden hauptsächlich in diese Typen unterteilt:
- Kundenbeziehungsmanagement. Je nach Ihren Anforderungen und Ihrem Budget gibt es viele großartige Verkaufstools. Je nach Reifegrad Ihrer Vertriebseinheit ist es oft am besten, mit den grundlegenden Tools zu beginnen und sich auf die Benutzerakzeptanz zu konzentrieren.
- Marketing-Automatisierung. Obwohl es sich hierbei in erster Linie um Marketing-Tools handelt, verfügen viele dieser Tools inzwischen über ein integriertes, leichtes CRM, so dass Sie alle Kundeninformationen an einem Ort aufbewahren können.
- Inhaltliche Werkzeuge. Dabei handelt es sich um Werkzeuge, die sich auf die Speicherung, Indizierung, Anpassung und Darstellung der Verkaufsinhalte konzentrieren. Die Inhalte sind typischerweise multiformat und Cloud-basiert für den Zugriff vor Ort.
- Geschäftsprozess. Diese Tools lassen sich in die umfassenderen Unternehmenssysteme integrieren und können Funktionen wie Rechnungsstellung und Bestandskontrolle umfassen.
- HR- und Leistungsmanagement-Tools. Diese Tools können einfache Aufgaben wie die Erfassung von Urlaubstagen bis hin zu Leistungsbeurteilungen und Gehalts- und Provisionsregelungen übernehmen.
In vielen Fällen haben Unternehmen mehrere Systeme, die nicht integriert sind, was zu ungenauen und doppelten Daten und zur Wiederholung bestimmter Aufgaben führen kann, was die Produktivität senkt. So ist es beispielsweise nicht ungewöhnlich, dass eine Marketing-Datenbank getrennt von der Vertriebsdatenbank geführt wird, und es wäre auch nicht ungewöhnlich, dass die Finanzabteilung eine andere Datenbank für die Rechnungsstellung hat. Dabei handelt es sich um Altsysteme, denen sowohl das Unternehmen als auch die Technologie entwachsen sind und die am besten entfernt oder aktualisiert werden.
7. Überprüfung der Verkaufsleistung
Es ist in der modernen Managementlehre weithin anerkannt, dass Menschen die wichtigste Komponente in jedem Unternehmen sind, und das gilt auch für den Vertrieb. Wenn Sie sich nicht um Ihre Vertriebsmitarbeiter kümmern, werden sie sich auch nicht um Ihre Kunden kümmern, und wenn Sie ein Unternehmen vergrößern wollen, müssen Sie zuerst die Menschen in diesem Unternehmen vergrößern.
Regelmäßige, faire und objektive Leistungsbeurteilungen stellen sicher, dass die Vertriebsmitarbeiter mit den Unternehmenszielen übereinstimmen, die erwarteten Leistungen erbringen und motiviert sind, weiterzumachen und sich zu verbessern, und dienen schließlich als Anerkennung für ihre Bemühungen.
Professioneller Verkauf kann schwierig, frustrierend, stressig und nervenaufreibend sein, und das an einem guten Tag, so dass es für Sie von Vorteil sein kann, Bewertungen auf monatlicher statt auf jährlicher Basis abzugeben. Dies erfordert zwar mehr Zeit für das Management, aber der Nutzen für die Leistung und die Moral des Teams ist enorm (wenn es richtig gemacht wird).
Vertriebsmitarbeiter reagieren gut auf die Einführung von monatlichen Leistungsbeurteilungen, denn alle Menschen wollen ihr Bestes geben. Niemand will schlechte Arbeit leisten, aber das Leben, die Umstände, die Menschen, die Technik und andere Dinge kommen einem in die Quere.
Eine Leistungsbeurteilung ist daher eine Gelegenheit, den Verkäufern zu helfen, erfolgreich zu sein, zu wachsen und sich zu entwickeln.
Vertriebsleitern sind monatliche Überprüfungen manchmal unangenehm, da sie ständig beschäftigt sind und die zusätzliche Arbeitsbelastung nicht brauchen. Außerdem sind sie oft der Meinung, dass es keinen Bedarf für Bewertungen gibt, da sie jeden Tag mit ihren Mitarbeitern sprechen.
Dies ist nicht dasselbe wie eine strukturierte, objektive und professionelle Überprüfung. Es ist auch möglich, dass sich einige Vertriebsleiter in der Rolle des Coaches einfach unwohl fühlen, weil sie entweder kein System oder keinen Prozess haben oder nicht die nötige Ausbildung erhalten haben.
Das größte Kapital eines Unternehmens sind seine Mitarbeiter, und angesichts des hohen Anteils von Fehlbesetzungen und der Kosten, die ein neuer Mitarbeiter verursacht, der sich nicht bewährt, könnte es sich lohnen, häufigere Überprüfungen durchzuführen.
Leistungsbeurteilungen beanspruchen zwar die Zeit des Managements, sind aber unverzichtbar, wenn Sie wollen, dass Ihre Mitarbeiter sich engagieren, wachsen und einen Mehrwert für das Unternehmen erbringen.
8. Verkaufsanalyse
Mit dem Aufkommen der modernen Technologie ist die Vertriebsanalyse zu einem immer wichtigeren Bestandteil der Rolle des modernen Vertriebsleiters geworden. Neben der Beherrschung des Vertriebssystems des Unternehmens sind Kenntnisse in Excel-Tabellen erforderlich. In den meisten Fällen handelt es sich dabei um das CRM-Tool [Customer Relationship Management], das das Unternehmen einsetzt, doch je reifer die Vertriebsorganisation ist, desto wahrscheinlicher ist es, dass sie zusätzliche Technologien mit Daten einsetzt. Dazu könnten HR-Systeme, Software für die Vertriebsvergütung, Tools für die Vertriebsförderung und Marketing-Tools gehören, wenn sie in Vertriebskampagnen eingesetzt werden.
Typische Beispiele für Verkaufsanalysen sind:
- Kosten der Kundenakquise
- Kunden-Lebensdauer-Wert
- Umsatzkosten
- Aufteilung der Produktverkäufe, um Cross-Selling zu gewährleisten
- Gebietsanalyse zur Sicherstellung der Abdeckung
- Analyse von Großkunden zur Sicherung von Bindung und Wachstum
- Markt- oder Trendanalysen für die Zukunftsplanung
- Leistung der Vertriebsmitarbeiter
- Kundenzufriedenheit
- Saisonale Analyse
Die Durchführung einer Verkaufsanalyse hängt von genauen und aktuellen Daten ab, die oft nicht verfügbar sind.
9. Was ist Gebietsmanagement?
Das Vertriebsgebietsmanagement ist der Prozess, mit dem Unternehmen die Kundenkonten innerhalb eines bestimmten geografischen Gebiets segmentieren und verwalten und betreuen.
Dabei gibt es viele Variablen, und daher können Gebietspläne von einem Unternehmen und einem Gebiet zum anderen sehr unterschiedlich aussehen.
Unternehmensorganisationen verfügen in der Regel über Gebietspläne mit vordefinierten Listen von Zielkunden, die von der Geschäftsleitung festgelegt werden. Diese “benannten” Konten werden nach ihrer Bedeutung segmentiert, wobei den größeren, profitableren Konten mehr Zeit zugewiesen wird. Oftmals werden Verkäufern keine anderen Kunden oder Geschäfte im Gebiet gutgeschrieben, wenn sie Listen mit benannten Kunden führen.
Der Vertriebsmitarbeiter für ein Gebiet hat die Aufgabe, den Umsatz mit bestehenden Kunden zu halten oder zu steigern und neue Kunden in dem Gebiet zu entwickeln und zu erschließen.
Die Gebietspläne enthalten die Häufigkeit und Anzahl der Besuche, die der Vertriebsmitarbeiter bei den einzelnen Kunden durchführen muss.
Die Gebietspläne werden in der Regel vierteljährlich von der Vertriebsleitung in einer so genannten QBR-Sitzung (Quarterly Business Review) überprüft. Bei diesen Treffen legen die Verkäufer eine Aktualisierung oder einen Fortschrittsbericht sowie einen überarbeiteten Plan für die nächsten 90 Tage vor.
10. Beispiele für Verkaufsrollen
| Vertreter für Verkaufsentwicklung | Konzentriert sich auf die Generierung von Leads und sitzt zwischen Marketing und Vertrieb, um Leads zu qualifizieren, bevor sie an Vertriebsmitarbeiter weitergegeben werden |
| Technische Vorverkäufe | Bereitstellung von technischem Fachwissen vor dem Verkauf, um die Einhaltung von Vorschriften, Kompatibilität und Kundenzufriedenheit nach dem Verkauf sicherzustellen |
| Vertreter für Geschäftsentwicklung | Hauptaugenmerk auf die Eröffnung neuer Kunden und die Gewinnung neuer Aufträge |
| Vertriebsinnendienst | Vertriebsmitarbeiter im Innendienst, die eine Reihe von Verkaufsaktivitäten durchführen |
| Kundenbetreuer | Hauptaugenmerk auf die Erhaltung und den Ausbau bestehender Kundenkonten |
| Außendienstmitarbeiter | Außendienstmitarbeiter, die eine Vielzahl von Verkaufsaktivitäten im Außendienst durchführen |
| Vertriebsleiter | Unterstützung und Verwaltung der Vertriebspartner |
11. Empfohlene Lektüre
Wenn Sie ein Verkaufsteam leiten, ist es wichtig, dass Sie die Fähigkeiten Ihres Teams kennen. Sie können auf ein kostenloses Vertriebs-Audit-Tool Teil 1 zu den Vertriebsfähigkeiten zugreifen, um Ihre Vertriebsmitarbeiter mit den Klassenbesten zu vergleichen und zu verstehen, in welchen Bereichen Sie vielleicht Prioritäten setzen sollten.
Sie können auch auf die allgemeinen Vertriebsfunktionen zugreifen, die jedes erfolgreiche Unternehmen hat, um sicherzustellen, dass Sie das richtige Umfeld für den Vertriebserfolg haben. Sie können diese Funktionen kostenlos mit diesem Vertriebsaudit-Tool Teil 2 für die Vertriebsfunktionen in Ihrem Unternehmen bewerten.