Non classifié(e)
Le guide complet du coaching de vente en ligne
Coaching de vente en ligne - Principales questions de Google
QU'EST-CE QUE LE COACHING DE VENTE EN LIGNE ?
Le coaching de vente en ligne est un processus de développement des vendeurs individuels pour améliorer leurs performances. Le coaching suit une méthodologie utilisant un modèle basé sur des questions pour améliorer les compétences, les stratégies et les tactiques du représentant commercial. Des études montrent que les représentants qui bénéficient d’un coaching ont plus de chances d’accroître leur efficacité et de réussir.
Pourquoi le coaching de vente est-il important ?
Le coaching des ventes en ligne est important tout simplement parce qu’il stimule les performances qui, à leur tour, stimulent les résultats. La vente professionnelle peut être difficile et vous pouvez vous sentir seul lorsque les résultats ne sont pas au rendez-vous. Le coaching permet de prendre le temps de discuter des problèmes et de changer de perspective.
Que font les coaches en vente ?
Les coachs commerciaux aident les représentants commerciaux à développer leurs activités de vente, leurs compétences commerciales et leur état d’esprit. Le coaching efficace est principalement basé sur des questions, ce qui encourage la personne à coacher à développer ses propres réponses, pensées et sentiments. Les coaches en vente aident à intégrer les nouvelles connaissances et compétences acquises lors de la formation en démontrant leur application pratique dans des scénarios réels.
Dans cet article, nous allons couvrir...
“La formation la plus utile et les meilleurs jours que j’ai jamais eus. J’adore votre style.”
Gary – PDG
1. Introduction au coaching
Le coaching des vendeurs , autrefois réservé aux grandes entreprises, devient rapidement l’outil de prédilection des chefs de vente pour développer les équipes de vente. Le plus souvent, le coaching est combiné à une formation à la vente afin de fournir une approche holistique. Même le coaching pour les entrepreneurs est devenu populaire, car des études montrent que le coaching offre un excellent retour sur investissement. L’université de Harvard affirme que la productivité augmente de 88 % lorsqu’elle est combinée à une formation, et le magazine Fortune affirme que le retour sur investissement est six fois supérieur au coût du coaching.
En outre, le coaching des ventes peut être dispensé à distance, ce qui évite les déplacements coûteux et réduit le temps passé hors du bureau, permettant ainsi aux représentants et aux chefs des ventes de se concentrer sur l’apprentissage et sur leurs tâches professionnelles habituelles.
Nouveaux et mis à jour pour inclure les dernières techniques de vente à distance, nous proposons une gamme complète de programmes de coaching pour les PDG, les chefs des ventes, les directeurs des ventes et les vendeurs.
2. Pourquoi engager un coach de vente ?
Selon une étude de la Harvard Business Review , les trois principales raisons d’engager un coach sont les suivantes :
1. Développer les hauts potentiels ou faciliter la transition – 48%.
Cela correspond tout à fait à nos propres expériences et certains exemples concrets pourraient être l’accompagnement d’un technicien avant-vente dans sa transition vers un poste de directeur de compte à plein temps chez Microsoft.
Nous avons également accompagné un fantastique représentant du développement commercial dans sa transition vers un poste de gestionnaire de comptes clés à temps plein.
2. Servir de caisse de résonance – 26 %.
Une raison fréquente pour laquelle les professionnels de la vente cherchent à engager un coach est la recherche d’une caisse de résonance. Nous avons coaché des vendeurs, des vice-présidents des ventes, des propriétaires d’entreprise et des entrepreneurs et, dans de nombreux cas, ils aiment parler à quelqu’un pour s’assurer qu’ils font les bonnes choses ou qu’ils suivent le bon chemin. Le coaching contribue à renforcer leur confiance.
3. S’attaquer au comportement de déraillement – 12
Le mot “dérailler” signifie que quelqu’un essaie de bloquer ou de faire obstruction et cela peut se produire lorsque des changements sont introduits dans une organisation commerciale.
Il peut s’agir d’un nouveau vice-président des ventes, d’un nouveau système CRM ou d’un changement de territoire. Les êtres humains sont câblés pour résister au changement, mais tant que l’individu a les bonnes valeurs, cela peut être surmonté.
3. Créer une stratégie efficace de coaching des ventes
Dans le modèle de maturité de la vente, les meilleures organisations de vente de leur catégorie fournissent systématiquement un coaching de vente efficace à tous les membres de leur équipe de vente, mais nous sommes conscients qu’il s’agit d’un parcours et que toutes les organisations ne sont pas dans cette position. Les obstacles les plus courants à un coaching commercial efficace sont les suivants :
- Les directeurs des ventes manquent de temps et n’ont tout simplement pas la possibilité de coacher leurs représentants. Cette situation est courante, car la plupart des directeurs des ventes ont toujours un objectif de vente et sont obligés de choisir entre le coaching et la vente. Dans la plupart des cas, les directeurs des ventes étaient à l’origine des représentants commerciaux et ils choisiront toujours la vente avant le coaching.
- Les directeurs des ventes n’ont peut-être pas été formés à l’encadrement et sont donc mal à l’aise dans ce rôle. Ils prétendront qu’ils coachent pendant le travail, mais ce n’est pas la même chose et c’est beaucoup moins efficace.
- Pas de budget de vente pour engager des coachs externes afin de soulager les directeurs des ventes, ce qui s’apparente au scénario de la poule et de l’œuf. La raison pour laquelle la plupart des entreprises disent qu’elles ne peuvent pas se permettre de recourir au coaching est que leurs représentants sont peu performants et ont besoin d’un coach.
Quelle est donc la meilleure stratégie de coaching des ventes que vous pouvez adopter ? D’après notre expérience, voici quelques idées que vous devriez explorer :
- Vos directeurs des ventes sont-ils à l’aise avec le coaching ? Si ce n’est pas le cas, le coaching est un moyen éprouvé de soutenir les équipes de vente.
- Consacrez un temps de coaching aux membres de l’équipe de vente pour améliorer votre processus de vente. Il arrive souvent que les vendeurs comprennent le processus, mais qu’ils aient du mal à accompagner les prospects dans le processus de vente.
- Le coaching technique est un moyen courant d’aider à améliorer des techniques spécifiques telles que le traitement des objections ou la maîtrise de la conversation de vente.
- Vous devriez également envisager d’utiliser la vidéo pour enregistrer une partie de votre coaching, afin que la personne coachée puisse voir par elle-même les améliorations qu’elle apporte.
- Le coaching en télévente est un excellent moyen de développer les membres de l’équipe de vente externe, les coachs effectuant des appels en direct pour démontrer les techniques et les conseils en action.
- Le marketing et les ventes ne sont plus des domaines cloisonnés. Les bons vendeurs peuvent faire du marketing et les bons marketeurs peuvent vendre, alors aidez vos vendeurs à améliorer leurs compétences en marketing.
- Faites du coaching l’un des indicateurs clés de performance pour les directeurs des ventes et les membres de l’équipe de vente. De cette façon, vous envoyez le signal que c’est important. 1 séance de 40 minutes toutes les 2 semaines.
- Séparez les séances de coaching des formations, des réunions de vente et des examens du pipeline. Le coaching a besoin de son propre espace si l’on veut obtenir un retour sur investissement.
- Créez un processus transparent de coaching des ventes avec des modèles et des journaux pour que chacun se sente à l’aise avec le nouveau système. Transparent dans le sens de ce qu’est le processus, pas dans le sens de ce que sont les conversations.
- Envisagez de confier le coaching commercial à une personne autre que le directeur des ventes. Souvent, le directeur des ventes devra responsabiliser les vendeurs et avoir des conversations difficiles avec eux. Les commerciaux sont donc beaucoup moins enclins à s’ouvrir lors d’une session de coaching si celle-ci est animée par le directeur des ventes, qui vient de leur reprocher le retard de leurs dépenses il y a une heure.
- L’objectif global doit être de développer une culture du coaching au sein de l’organisation, ce qui prendra du temps. Cela se traduira par une augmentation de l’efficacité et des taux de réussite dans tous les domaines.
4. Qui bénéficie du coaching de vente ?
Le coaching des ventes en ligne convient aux vendeurs et aux directeurs des ventes très occupés qui ont peu de temps libre et ont besoin d’une solution flexible qui ne dépend pas de leur localisation. Le coaching doit être ciblé et adapté aux défis quotidiens du travail afin de renforcer la confiance.
Certaines personnes ne peuvent pas être coachées, car elles ne sont pas intéressées par l’apprentissage ou l’amélioration. Même avec des ressources illimitées, vous devez choisir où concentrer vos énergies car :
a) La plus grande opportunité d’amélioration réside-t-elle dans le coaching et la formation des 20% les plus performants de votre équipe de vente ? Probablement pas. Si ces personnes atteignent déjà leurs objectifs de vente, vous pouvez les laisser pour l’instant.
b) L’opportunité la plus importante réside-t-elle dans le coaching des 20% les plus faibles de votre équipe de vente ? Probablement pas, car il arrive souvent que les directeurs des ventes conservent les personnes peu performantes plus longtemps que nécessaire. Il y a des exceptions valables à cette règle, par exemple si l’entreprise a embauché ces représentants commerciaux peu performants, alors l’entreprise doit prendre ses responsabilités et les aider. Cela signifie qu’il faut leur donner toutes les formes de soutien nécessaires. Toutefois, s’ils ne répondent toujours pas, ce n’est généralement pas le meilleur endroit pour dépenser votre budget de formation et de développement, car ils sont peut-être simplement une cheville carrée dans un trou rond.
c) La plus grande opportunité d’amélioration que vous avez est généralement de faire passer les 60% de vendeurs moyens vers les 20% supérieurs. Une simple augmentation de 1% des performances de vente, multipliée par 60% de votre équipe de vente, peut être énorme en termes de revenus. En général, ces personnes sont plus intéressées, plus motivées et plus désireuses d’apprendre que les autres groupes.
5. Plans de coaching de vente en ligne
Le coaching de vente en ligne peut être très difficile, selon la personne coachée et les circonstances. Notre plan de coaching des ventes utilise un cadre éprouvé basé sur la méthodologie de fixation des objectifs commerciaux OKR, qui connaît un grand succès. Bien que nous utilisions principalement cette méthode en ligne, nous avons également fourni un coaching en personne et une combinaison des deux.
Le modèle OKR permet d’aligner la stratégie et les objectifs de vente globaux de l’entreprise avec l’encadrement à tous les niveaux de l’organisation.
Le coaching de vente est le processus qui consiste à aider les vendeurs à obtenir de meilleurs résultats. De par sa nature, elle ne peut donc réussir que si vous travaillez sur des opportunités réelles, dans des scénarios de la vie courante – ce qui est l’un des avantages de la formation en ligne.
Comme le coaching commercial doit toujours être un soutien, il ne s’agit pas d’une réunion pour critiquer, discipliner ou mettre dans l’embarras, mais plutôt d’une occasion de renforcer la confiance et de guider le vendeur.
Le coach de vente est là pour montrer l’application pratique de ce qui a été enseigné dans la formation à la vente. Cela signifie que le coach doit être capable de réaliser les activités de vente, et pas seulement d’en parler.
6. Modèle de coaching de vente GROW
En tant que société de coaching de vente en ligne, nous utilisons le modèle de coaching GROW qui est probablement le modèle de coaching le plus courant et qui a fait ses preuves au fil des ans dans de nombreuses applications différentes. Le modèle de coaching GROW est :
G – signifie “objectifs”. Quels sont vos objectifs pour la session ?
R – signifie “réalité”. Quelle est la réalité actuelle de la situation ?
O – signifie Obstacles. Quels sont les obstacles qui vous empêchent d’atteindre vos objectifs et quelles sont les options qui s’offrent à vous ?
W – signifie Way & Will. Quelles actions vous engagez-vous à entreprendre pour aller de l’avant ?
Comme vous le voyez dans les questions, c’est au coaché qu’il incombe de déterminer ce qu’il veut retirer de la session. Il est également important de demander aux représentants commerciaux de remplir la première partie du formulaire de coaching des ventes avant la session de coaching.
Cela gâche toute session lorsque le représentant commercial arrive et passe 10 minutes à essayer de décider ce qu’il veut obtenir de la session. Les chefs de vente peuvent aider en suggérant des sujets à discuter avec leur coach entre les sessions de coaching.
“Les klozers sont le Sat Nav du succès des ventes.”
Alan – Directeur commercial
7. Questions de coaching
Il est largement admis dans le coaching professionnel et personnel que le coach n’est pas là pour fournir des réponses. Ce n’est toutefois pas toujours le cas pour le coaching de vente en ligne. La vente professionnelle peut être un environnement très stressant et de nombreux vendeurs qui veulent absolument atteindre leurs objectifs de vente veulent simplement obtenir une réponse directe à leurs questions sans passer 40 minutes à essayer de trouver la réponse.
Bien entendu, cela dépend entièrement du style du représentant commercial, mais vous devez être prêt à répondre à ses questions si nécessaire. C’est pourquoi, pour nous, l’expérience dans le domaine de la vente est une condition préalable indispensable au coaching des ventes.
Cela dit, voici quelques questions que vous pouvez utiliser à chaque étape du modèle de coaching GROW :
G – signifie “objectifs”. Quels sont vos objectifs pour la session ?
- Avez-vous des compétences spécifiques que vous voulez/devez améliorer ?
- Ces objectifs correspondent-ils à ceux de vos équipes ?
- Vous avez les compétences mais vous avez besoin d’être tenu responsable ?
- Comment saurez-vous que vous avez atteint ces objectifs ?
- Pourquoi voulez-vous être coaché maintenant ?
R – signifie “réalité”. Quelle est la réalité actuelle de la situation ?
- Que se passe-t-il maintenant ?
- Quel est l’effet si cela continue ?
- Qu’avez-vous fait pour essayer de régler ce problème vous-même ?
- Qu’est-ce que vous en pensez ?
O – signifie Obstacles. Quels sont les obstacles qui vous empêchent d’atteindre vos objectifs et quelles sont les options qui s’offrent à vous ?
- Quelles sont les contraintes qui pèsent sur vous ?
- Quels sont les obstacles qui se dressent sur votre chemin ?
- Que devez-vous arrêter de faire pour atteindre votre objectif ?
- Quels sont les inconvénients ou les avantages de vos options ?
W – signifie Way & Will. Quelles actions vous engagez-vous à entreprendre pour aller de l’avant ?
- Que vas-tu faire maintenant ?
- Y a-t-il quelque chose qui pourrait vous arrêter ou vous gêner ?
- Comment allez-vous mesurer les progrès et le succès ?
- Comment allez-vous rester motivé ?
Il s’agit de questions génériques, mais elles constituent un excellent point de départ et, combinées à une expérience et à des connaissances réelles en matière de vente, elles peuvent fournir un encadrement transformateur. Les questions servent d’incitation et amènent les vendeurs à parler de scénarios réels auxquels ils sont confrontés.
Pour conclure chaque session, il est bon d’inclure une question finale comme suit :
Quelle est la chose la plus importante à retenir de la session d’aujourd’hui : ?
Enfin, le coach doit prendre des notes précises afin de pouvoir s’y référer. Il est également bon de faire signer aux commerciaux un journal de coaching ou une feuille de travail qui résume ce qu’ils ont convenu de faire avant la prochaine session.
Dans certaines circonstances, si le coach des ventes n’est pas le directeur des ventes, il peut être judicieux de partager ces informations avec le directeur des ventes afin qu’il puisse s’assurer que les actions convenues ont bien lieu. Cette responsabilité supplémentaire peut être importante, car le coach des ventes ne peut pas obliger le représentant à faire quoi que ce soit, mais le responsable hiérarchique du représentant peut le faire.
8. L'état d'esprit du coach
Vérifiez l’état d’esprit du représentant – s’il a abandonné, s’il n’est pas engagé, s’il s’en moque ou s’il pense qu’il sait tout, arrêtez. Vous ne pouvez pas donner à quelqu’un l’envie de s’améliorer et vous risquez tout simplement d’arriver trop tard.
Vous pouvez faire un discours motivant qui les stimule, mais dès que vous quittez la pièce, c’est comme si vous débranchiez la prise de courant dans le mur, et l’énergie commence à s’échapper d’eux et ils reviennent rapidement à la normale.
La motivation doit venir de l’intérieur, donc si l’état d’esprit du vendeur n’est pas bon avant le début du coaching, travaillez sur une session de fixation d’objectifs personnels qui lie ses performances de vente à ses objectifs personnels.
En tant que directeur des ventes, vous disposez d’un temps très limité et, dans la plupart des cas, le coaching des joueurs C n’est pas la meilleure utilisation de votre temps ou du leur. Investir votre temps sur des vendeurs qui veulent s’améliorer vous rapportera toujours plus.
9. Données sur les ventes
Pour que votre plan de coaching des ventes soit source d’amélioration et de réussite, il doit être étayé par des données, car sans données réelles, vous n’avez que l’opinion d’une personne par rapport à une autre, et il est important que le coaching soit objectif.
Recueillez les données du vendeur le plus performant afin de disposer d’un exemple de “meilleure pratique” auquel vous pourrez vous comparer.
Si vous ne disposez d’aucun fait ni d’aucune donnée prouvant que quelque chose peut être fait, essayez de le faire vous-même et si vous n’y parvenez pas, il se peut que vous demandiez l’impossible.
Demander aux vendeurs de faire quelque chose que vous ne pouvez pas faire ou que vous ne pouvez pas prouver que quelqu’un d’autre dans l’organisation peut faire, vous fera perdre le respect et encouragera les bons vendeurs à chercher un autre poste.
10. Coach personnel de vente
Nous sommes conscients que de nombreux coachs vous diront qu’ils n’ont pas besoin d’avoir fait quelque chose ou d’être un expert dans un domaine particulier pour pouvoir coacher quelqu’un, et peut-être que ce n’est pas le cas, cependant, d’après notre expérience dans la vente, cela fait vraiment une différence.
Le coaching d’un vendeur sur la manière de passer un appel commercial est beaucoup plus crédible pour le vendeur si le coach peut prendre le téléphone et faire la démonstration en le faisant lui-même.
Le rôle des entraîneurs est d’aider à l’application pratique de la théorie et des connaissances acquises lors de la formation, ce qui n’est possible que si vous l’avez déjà fait et que vous pouvez encore le faire.
11. Formation à la vente en ligne
La plupart des bons programmes de coaching en vente donnent accès à du matériel de formation en ligne. Il peut s’agir d’un programme de formation à la vente sur mesure qui se déroule à un rythme autonome, mais qui peut également être fourni de manière ad hoc au coaching si des besoins spécifiques apparaissent dans le cadre du programme de formation général.
Klozers propose des formations en ligne sur les ventes en mode SaaS, la télévente, la gestion des comptes clés, la vente consultative, les bases de la vente et LinkedIn.
Si elle est réalisée correctement, la formation à la vente complètera et soutiendra le processus de coaching des ventes.
12. Coaching individuel et coaching de groupe
La majorité de notre coaching est un coaching de vente individuel qui fournit un soutien ciblé basé sur les besoins de l’individu.
C’est essentiel pour nos programmes de coaching des ventes pour les cadres. Toutefois, en plus du coaching individuel des ventes, nous avons obtenu des résultats tout aussi bons en facilitant le coaching des ventes en groupe des équipes de vente.
Cela présente l’avantage supplémentaire pour les vendeurs d’apprendre de leurs pairs et c’est un excellent moyen de partager les meilleures pratiques, les histoires de clients et de renforcer l’esprit d’équipe.
Le danger est que, dans certains cas, les vendeurs hésitent à participer et à s’ouvrir car ils manquent de confiance.
Dans cette optique, nos projets les plus réussis ont impliqué une combinaison de coaching de vente en groupe et en tête-à-tête.
Pour combiner le coaching de groupe et le coaching individuel, il suffit de fixer une séance de coaching de trois heures ou de l’après-midi toutes les deux semaines et de consacrer la première heure au groupe, suivie de deux séances individuelles de 40 minutes.
Ce système peut être mis en œuvre chaque semaine, les représentants commerciaux alternant les créneaux 1-2-1 de sorte qu’ils reçoivent chacun une session 1-2-1 toutes les deux semaines.
13. Liste de contrôle pour le coaching des ventes
Avant de commencer un coaching commercial, il est essentiel d’obtenir et de fournir certaines informations à vos représentants commerciaux. C’est le meilleur moment pour fixer des “règles” et gérer les attentes en termes de processus de coaching commercial et de la manière dont le coach peut les aider au mieux.
Nous le faisons par le biais d’une liste d’admission de coaching de vente qui comprend des questions sur :
Quels sont les objectifs des représentants des ventes grâce au coaching des ventes ?
- Demandez : “Que voulez-vous obtenir du coaching des ventes ?”
- Avez-vous des objectifs commerciaux ou personnels spécifiques ou des problèmes à résoudre/rencontrer ?
- Comment saurez-vous que vous avez atteint ces objectifs ?
- Passez en revue la feuille des ventes et des objectifs personnels. S’il n’est pas complété, demandez-le pour la prochaine session
- Pourquoi ont-ils cherché à se faire coacher maintenant ? Ce “trésor” est la clé de leur motivation.
Ce qu’est et n’est pas le coaching de vente
- Le coaching est une relation entre votre coach et vous.
- Vous êtes l’expert de votre vie. Le coaching vous aide à vous connecter à vous, à votre sagesse et à agir pour créer la vie que vous souhaitez.
- Le coaching est 100% confidentiel et sans jugement.
- Demandez la confidentialité dans les deux sens (couvre également ce que vous partagez).
- Le coaching n’est PAS un conseil ou une thérapie
Ce que le coaching de vente implique – ce à quoi ils doivent s’attendre
- Déroulement des sessions/structure des sessions
- Que leurs objectifs et leur orientation peuvent changer
- Les hauts et les bas sont normaux dans le coaching, tout comme le fait d’atteindre un plateau. Le cycle baissier est celui où nous faisons le plus de croissance
- Obtenez la permission de : les interrompre, être dur avec eux, les défier, leur poser des questions difficiles, répéter ce qu’ils viennent de dire, leur donner des formulaires, des exercices, des recherches, des devoirs entre les séances.
- Le client décide de ce qu’il faut couvrir, comment et quand mettre fin au coaching.
Le rôle du coach de vente – ce qu’il doit attendre de vous
- Fixez vos limites ici, par exemple en répondant aux courriels et aux appels téléphoniques dans un délai d’un jour ouvrable.
- Je vous aiderai à fixer, clarifier et maintenir le cap sur vos objectifs.
- Je vous tiendrai pour responsable – de ce que vous dites que vous allez faire.
- Je vous aiderai à établir vos solutions et stratégies
- Je vous encouragerai, vous soutiendrai et croirai en vous, même si vous ne le faites pas !
- Je vous mettrai au défi et vous aiderai à reconnaître ce qui vous retient.
- Ensemble, nous améliorons votre connaissance de vous-même
Le rôle du représentant des ventes – ce que le coach des ventes attend de lui.
- VOUS êtes responsable de VOS résultats. Le succès est directement lié à votre engagement et aux efforts que vous fournissez.
- être honnête et ouvert (et me dire quand vous ne pouvez pas l’être)
- volonté d ‘adopter une vision plus positive de soi et de la vie
- Prêt à être entièrement responsable de votre vie/décisions/actions
Comment voulez-vous être coaché ?
- Demandez : “Comment puis-je vous coacher au mieux – quels conseils pouvez-vous me donner ?”.
- Que pouvez-vous me dire sur votre style d’apprentissage ?
14. Le coaching de vente est-il confidentiel ?
Il s’agit d’une question très importante à laquelle vous devez répondre lors de votre session d’accueil.
La confidentialité est importante pour de nombreuses raisons, notamment parce que le représentant commercial pourrait se sentir embarrassé, honteux ou anxieux si les conversations de coaching étaient révélées à ses collègues de travail.
En outre, ils peuvent révéler des détails sur les clients ou les prix qui pourraient être préjudiciables s’ils sont rendus publics, ce qui pourrait entraîner un procès pour le coach de vente et, au mieux, détruire son entreprise.
Cela dit, la confidentialité est extrêmement importante, surtout si vous faites appel à un coach commercial externe.
Selon nous, la meilleure pratique consisterait à ce que le coach et le coaché signent un accord de non-divulgation avant de commencer.
La confidentialité entre le coach et le directeur des ventes peut également poser problème, car le directeur des ventes veut savoir comment se déroulent les séances.
Dans la plupart des cas, c’est simplement parce qu’ils veulent que le représentant commercial réussisse. Cependant, dans certains cas, le directeur des ventes peut être une partie du problème, et le coach des ventes doit trouver un moyen de lui renvoyer l’information sans rompre la confidentialité du représentant commercial.
Encore une fois, ces questions sont rarement un problème si vous convenez à l’avance des règles de base entre les trois parties.
Par exemple, les notes de coaching et tout retour d’information sont accessibles au directeur des ventes, sauf si le représentant commercial en fait la demande expresse.
Ce compromis permet au directeur des ventes et au représentant commercial de bénéficier de la confidentialité là où ils le souhaitent, plutôt que d’une couverture générale.
La confidentialité est également importante du point de vue du directeur des ventes, car il peut souhaiter que le coach des ventes aborde des questions que le représentant des ventes évite et le coach des ventes, qui est payé par le directeur des ventes, doit d’une manière ou d’une autre l’introduire.
15. Qu'est-ce qui fait un bon coach de vente ?
D’après notre expérience, le plus gros problème que rencontrent les directeurs des ventes avec le coaching commercial est la frustration.
Ils sont frustrés par le fait que les représentants des ventes ne comprennent pas.
Ils sont frustrés parce que le représentant n’est pas aussi bon qu’avant.
Ils sont frustrés parce qu’ils sont émotionnellement impliqués dans le résultat.
Cela signifie que, le plus souvent, le directeur des ventes veut réussir plus que le vendeur. Bien que cela puisse sembler étrange, dès que le directeur des ventes s’implique émotionnellement et veut le succès plus que le représentant, c’est terminé. Le représentant peut le sentir, il peut le ressentir et tout rapport et toute confiance qui ont été construits disparaissent. À ce moment-là, le vendeur se ferme et, dans le pire des cas, il blâme le directeur des ventes pour son manque de succès.
Le coaching est un art et une compétence, très différents de la formation, de la vente et de la gestion des vendeurs. C’est une spécialité, mais elle peut s’apprendre si vous avez le temps et l’énergie pour le faire.
Le succès de votre coaching des ventes dépend autant de l’intelligence émotionnelle du chef des ventes que de ses compétences, de son expérience et de ses connaissances en matière de vente. Traitez les vendeurs comme des adultes, respectez-les et ne les jugez jamais.
16. Outils de coaching des ventes
Ce sont les outils et les processus que nous utilisons pour le coaching de vente.
- Feuille de travail pour le coaching des ventes – elle permet de structurer et de rendre cohérent le processus de coaching.
- Liste de contrôle pour le coaching des ventes – elle permet de fixer les règles de base, de gérer les attentes et d’obtenir des informations essentielles dès le départ.
- Examen des performances de vente – il s’agit de s’assurer que les activités de chaque représentant commercial sont conformes à la stratégie de vente de l’entreprise et qu’il atteint ou dépasse régulièrement ses objectifs de vente.
- Contenu commercial – il n’est pas raisonnable d’attendre des représentants commerciaux qu’ils apprennent et comprennent tout, que ce soit en face à face ou lors d’un appel. Il est important de disposer d’un contenu pertinent et de bonne qualité dans différents formats adaptés au style d’apprentissage des représentants commerciaux.
- Microsoft OneNote – nous utilisons Microsoft OneNote pour élaborer et stocker nos manuels de vente.
- Communications – nous utilisons Microsoft Teams pour toutes les communications avec Zoom et un téléphone comme solution de secours.
“Une expérience d’apprentissage fantastique”
Amanda – Responsable de compte
The Complete Guide to Sales Management
Sales Management - Top Questions from Google
What is sales management?
Sales Management is the leadership, management and administration of several interlocking sales functions, that enable organisations to meet or exceed the objectives of the company’s growth strategy. The nature of Sales Management can include many different roles such as Customer Relationship Management, Strategy, Process, Territory Management, Technology & Tools, Pipeline Management, Hiring and Sales Coaching.
What is sales management Important?
Sales Management is important because it provides the structure, support and environment for salespeople to exceed their goals. Furthermore, Sales Managers set an often subconscious bar on what productivity and performance are acceptable in the business from which Salespeople take their lead. The advent of new technologies has increased the workload and complexities of Sales Managers, especially when many still carry a sales target. These new technologies and the new markets now available over the web, can make the Sales Manager the difference between a business surviving or thriving.
There’s a new way to deliver sales growth…
Don’t buy Sales Training until you’ve watched this video…
In this article we will cover...
“The most useful and best days training I’ve ever had. Love your style.”
Gary CEO
1. Sales Management Strategy
The Sales Management Strategy you use is dependent on the type of sales team that you are running or taking over (if you are a new hire). Given how fast the Sales Environment changes it’s unwise to create any Strategy for longer than three years. Even within three years, part of your Strategy will need to be revised due to changes in the market and technology and the ability to drive and accept is one of the key features in the Sales Maturity Model. Your Strategy should revolve around the following:
1.1 SALES MATURITY
Sales Maturity indicates the position the sales team is in, within the Sales Maturity Model. This is important because at each stage of Sales Maturity a Sales Manager is faced with different problems and what may be important in Stage 3 is simply not applicable in Stage 1.
1.2 BUSINESS OBJECTIVES
The function of Sales is to meet or exceed the objectives that the business has set. These may be short term and more tactical in their nature or long term and more strategic. Whilst long term 3-year Strategic objectives may be important it’s worthless if the business can’t meet it’s short term requirements for cash flow, which may require some tactical planning to overcome.
1.3 PEOPLE
As Sales are the lifeblood of every business, then salespeople are the lifeblood of the Sales Department. For any Sales Management Process & Strategy to be effective you will need the Salespeople and Team Leaders to be able to execute the strategy. This can then create difficult choices between strategy and people. As an example, should you retain a top-performing salesperson when they are hugely disruptive, if part of your longer-term strategy is to improve the culture, and sales skills of the sales team? Should I provide sales training to salespeople who do not want it, despite the fact they are underperforming?
1.4 STARTING POINT
Regardless of where the sales team is in terms of maturity and competence, you will need to create a plan to share with the other stakeholders in the business. It makes sense then to benchmark where the sales team is against the industry best practice. From these results, you can create an Improvement Plan that you can follow.
2. Sales Management Framework Example
Regardless of the products, services or industry, every successful business has 7 common sales management areas. The complexity and importance will however, vary for every company, what works best for Microsoft might not work for Apple.
What works best for a Mid Market company may not work for an SME. They do however, all have these 7 common sales functions which can be used as a framework to benchmark and audit any sales unit.
2.1 Sales Strategy
a) Is the Sales Strategy aligned with the overall growth strategy of the business?
b) Do the Salespeople follow the Sales Strategy?
2.2 Sales Process
a) Are there defined and comprehensive sales processes in place?
b) Are the sales processes being consistently followed and recorded by everyone?
2.3 Sales People
a) Is the business recruiting, developing and hiring the right people?
b) Does the Sales Unit objectively record people performance and review accordingly?
2.4 Sales Channels
a) Are all the appropriate sales channels being used?
b) Are all the sales channels adequately supported and managed?
2.5 Sales technology
a) Does the sales technology, tools and data enhance the customer experience?
b) Does the sales technology tools and data provide accurate management reports and accountability?
2.6 Sales Customers
a) How are our customer relationships segmented and managed?
b) How do we measure, record and report success in our customer relationships?
2.7 Sales Leaders
a) Are Sales Leaders creating a positive and supportive environment that rewards and encourages success?
b) Do the Sales Leaders lead or do they manage?
related content on sales management
3. How to Set KPIs for Sales
Once the Sales Unit has been benchmarked and an Improvement Plan has been created, it’s important to set new Sales Management Goals & KPI’s.
A Goal would relate to our end objective, whereas a KPI is a milestone on the route to achieving a goal. One without the other is worthless.
These goals should include rolling 30, 60 and 90 Day targets in addition to Q1, 2, 3 & 4.
It’s important that any KPI’s you set are within your control and you have the ability to influence, whether you meet the target or not.
The Goals and KPI’s should, where possible be, “Lead Indicators” and not “Lag Indicators”, for example Monthly Sales Revenue is a Lag Indicator that in some instances you have little control over.
What you can control however is the Monthly Sales Activity that drives those revenue figures.
Lagging indicators are also important and must be recorded and used to influence future Lead Indicators.
In certain circumstances, it may not be possible to measure the KPI’s if the systems and reporting are not available.
This could mean in the short term the priority is to create the recording and reporting systems.
This can be dangerous, as an example you may need to completely replace a CRM system, which can be a huge project as you migrate data and face the unknown and complex technical issues, as well as the natural resistance encountered with Change.
Where possible delay any complex and technical projects and focus on the low hanging fruit and use the shiny new CRM that everyone wants as a reward for hitting new sales targets.
3.1 Sales management system
Use a Sales Management System to create either manual Dashboards in MS Excel or digital dashboards in your CRM, to record and track the Goals and KPI’s.
We use a Sales Scorecard System based on Harvards Balanced Scorecard which we have adapted to sales.
The Scorecard focuses on the four main areas of Sales which are Finding New Sales Opportunities, Klozing More Sales Opportunities and Growing More Sales Opportunities.
The last quadrant is called the Developing quadrant and focuses on the development of the Salespeople.
| TABLE OF SALES MANAGEMENT KPI’s | |||
|---|---|---|---|
| 1. | Initial Sales Meetings | In B2B Sales most sales start with a meeting but this could be a Webinar or Call | |
| 2. | Follow Up Sales Meetings | Number of follow up meetings per month | |
| 3. | No of Qualified Proposals | Number of Qualified Proposals Generated per month | |
| 4. | New Customer Acquisition | The rate of new customers joining the business per month | |
| 5. | Sales by Channel | The sales revenue figures for each channel per month | |
| 6. | Number of Contract Renewals | The number of contract renewals per month | |
| 7. | Customer Satisfaction Scores | Feedback & reviews collated from Customers | |
| 8. | Sales Pipeline Value | The total value of the current months Sales Pipeline | |
| 9. | Weighted Sales Pipeline Value | The weighted (by percentage/stage) value of the current Sales Pipeline | |
| 10. | Sales Rep Churn | Number of Reps leaving the business per quarter | |
| 11. | Sales Rep Training Number of training hours developing and growing the sales reps 12. | Sales Rep Coaching | Number of 1-2-1 Coaching Sessions each Rep has received, usually 2 per month |
| 13. | Sales Rep Attainment | Number of Reps reaching “On Track” or higher during monthly reviews | |
| 14. | Sales Rep Targets | Number of Reps meeting or exceeding Sales Targets | |
| 15. | Closing Ratios | The ratio of deals closed from qualified sales leads | |
| 16. | Returned Leads | The number of leads returned to marketing for nurturing | |
| 17. | Cross & Up Selling | Number of Reps meeting or exceeding targets | |
| 18. | Sales Cycle | Speed in days the prospect progresses through the Sales Pipe | |
| 19. | Customer Satisfaction Scores | Feedback & reviews collated from Customers | |
| 20. | COCA | Cost of Customer Acquisition | |
| 21. | Average deal size | The average value of the last months deals | |
| 22. | Sales by Channel | The sales revenue figures for each channel | |
| 23. | New Accounts by Channel | The number of new accounts opened by sales channel |
4. What are the Leadership Styles of Sales Managers
Every individual has their own style or approach to management and these different styles are aligned with their individual DiSC profile.
The DiSC model is based on theories developed by early 20th-century behavioural scientists who identified four behavioural dimensions. Most behavioural analysis today builds on the workings of Carl Gustav Jung in 1928, one of the original behavioural scientists. In the 1940s and 1950s, the DISC theory was refined from the original Jungian theory.
The genesis of these theories is said to be from the Greek philosopher Empedocles in BC444, who first defined the four dimensions of a personality as Water, Air, Earth & Fire.
These styles are not “can do” or “can’t do”, nor do they measure skills or intelligence. There are genuinely no right or wrong answers other than the truthful one. In the same way that people can be left or right-handed, a person’s mind can be influenced by one of the four quadrants.
This is not to say they do not retain traits of one or more of the other quadrants, but that every human being has a preferred style or way of behaving.
DiSC reports are never 100% accurate however they do give a credible diagnosis of behavioural strengths and weaknesses from which our Leadership Styles emerge.
DISC STYLES & PREFERENCES OF SALES MANAGERS
DRIVERS
Combination of task orientation and proactive attitude.
- These are task people who want results and waste no time in going after them.
- They tend not to discuss, explore, analyse, and think deeply, preferring to make decisions alone.
- They can be dominant, overbearing, and impatient.
- They are pushy, tough, strong-willed, efficient, and decisive.
- They do not like to be immersed in detail ,preferring concise, summarised information.
INFLUENCERS/ENERGISERS
A combination of people focuses and a proactive attitude.
- These are ideas people and have a strong future orientation.
- They like change, creative ideas and exploring new ways of doing things.
- They have a strong sense of what could be better and are committed to causes they believe in, and which they take very seriously.
- They like to explore options and opportunities, so may not be decisive.
- They tend to be undisciplined, ambitious, enthusiastic, dramatic and friendly.
STEADINESS/SUPPORTERS
A combination of people-orientation and a passive/reactive attitude.
- These are ‘people’ people and are very empathetic and/or sympathetic by nature.
- They want to establish good relationships and a co-operative way of working with others.
- They are interested in whatever concerns the person they are dealing with.
- They like to be a practical helper.
- They have views and opinions, but are not concerned with winning a debate being more concerned about what is good for the other party.
- They are available, supportive, willing, and dependable, making them excellent coaches/mentors.
COMPLIANCE/ CORRECTNESS
A combination of task orientation and a passive/reactive attitude.
- These are cautious people who like the facts, and they check the detail.
- They want to analyse and consider everything before making decisions.
- They use rational persuasions.
- They are critical, orderly, serious, and questioning.
- They draw conclusions based on available data.
5. How much do Sales Management Training Courses cost?
Sales Management training is arguably more important than training salespeople, as the Manager sets the bar in terms of performance.
The manager sets the sales strategy, creates the sales plans and holds the salespeople accountable for executing the plan.
Sales Training costs in the UK vary from free courses online and free workshops, up to £2,000 for the larger brands however, the majority of courses available are either one or two day courses, and these typically cost between £300 and £900 per person, per day.
We have a selection of training courses available from around £500 per per day covering Consultative Selling Skills, Sales Management Training and Key Account Management Training.
Sales Management training typically includes the following core topics:
| SALES MANAGEMENT TRAINING TOPICS | |
|---|---|
| Recruiting & Hiring | How to find and hire great salespeople and then successfully onboard them. |
| Management | How to successfully manage a winning sales team. |
| Training & Coaching | How people learn and how to coach them into Sales Champions. |
| Sales Strategy | How to differentiate your products and services and sell more. |
| Sales Pipeline Management | Understanding, Measuring & managing a modern sales pipeline. |
| Planning & Analysis | Analysis and planning for sales growth. |
6. What are the Best Tools for Managing Sales Teams?
There are many different types of Sales Management Tools available, the majority of which are some form of CRM (Customer Relationship Management) Tools. Whilst these are invaluable, there are many other equally important, productive and necessary tools available, depending on your requirements. Sales Management tools are predominantly broken down into these types:
- Customer Relationship Management. There are many great sales tools available depending on your requirements and budget. Depending on the Maturity of your sales unit it’s often best to start with the basic tools and focus on user adoption.
- Marketing Automation. Whilst these are predominantly marketing tools many, of these now come with a lightweight CRM built-in so you can keep all the customer information in one place.
- Content Tools. These are tools that focus on storing, indexing, customising and rendering the sales content. The content is typical multiformat and cloud-based for access in the field.
- Business Process. These tools integrate with the wider company systems and may include features such as Invoicing and Stock Control.
- HR & Performance Management Tools. These tools may perform simple tasks such as recording Holidays through to Performance Reviews and Salary & Commission Schemes.
In many cases companies have multiple systems that don’t integrate and can cause inaccurate & duplication of data, and the repetition of certain tasks which lowers productivity. As an example, it’s not uncommon for a marketing database to be separate to the sales database, nor would it be uncommon for Finance to have a different database for invoicing. These are legacy systems, that both the company and technology have outgrown and are best removed or updated.
7. Sales Performance Reviews
It is widely accepted in modern management thinking that people are the most important component in any business, and Sales is no different. If you don’t look after your salespeople they won’t look after your customers and if you grow a business, you must first grow the people in the business.
Providing regular, fair and objective performance reviews ensures Salespeople are aligned with the business objectives, performing at or above the expected level and motivating them to keep going and do better, and lastly, as recognition of their efforts.
Professional Selling can be difficult, frustrating, stressful and anxious, and that’s on a good day, so you may benefit from providing reviews on a Monthly rather than Annual basis. Although this does take up more Management Time, the payback in performance and team morale is huge (if it is done correctly).
Sales People respond well when Monthly Performance Reviews are introduce, as all human beings want to be the best they can. No one wants to do a bad job, it’s just that life, circumstances, people, technology and stuff get in the way.
A Performance Review is therefore, an opportunity to help the salespeople be successful, to grow and to develop.
Sales Managers are sometimes uncomfortable with Monthly reviews as they are forever busy and don’t need the additional workload. Also, they often believe there is no need for reviews as they talk to their people every day.
This is not the same as a structured, objective and professional review. It’s also possible that some sales managers are simply uncomfortable in the coaching role as they have either no system, no process or haven’t had the necessary training.
The biggest asset any organisation has is it’s people and given the high proportion of bad hires and the inherent cost in a new employee who does not work out, more frequent reviews might be worth exploring.
Staff Performance Reviews do take up Management time, however they are essential if you want to keep your workforce engaged, growing and delivering value to the business.
8. Sales Analysis
With the advent of modern technology, Sales Analysis has become a bigger and more important part of the role of modern Sales Managers. Working knowledge of Excel spreadsheets is required in addition to proficiency in the companies sales system. For the most part, this would be the CRM [Customer Relationship Management] tool that the company was using, however the more mature the Sales Organisation the more likely they are to be using additional technology with data. This could include HR Systems, Sales Compensation software, Sales Enablement tools and Marketing tools, if used in Sales Campaigns.
Typical examples of sales analysis would include:
- Cost of Customer Acquisition
- Customer Lifetime Value
- Cost of Sales
- Product sales split to ensure cross-selling
- Territory Analysis to ensure coverage
- Key Account Analysis to ensure retention & growth
- Market or trends analysis for future planning
- Sales Rep performance
- Customer Satisfaction
- Seasonal Analysis
Completing any Sales Analysis is dependent on accurate and up to date data, which is often not available.
9. What is Sales Territory Management?
Sales Territory Management is the process by which companies segment and manage and service the customer accounts within a defined geographical territory.
There are many variables involved in this and hence Territory Plans may look very different from one company and territory to another.
Enterprise organisations typically have Territory Plans in place with pre-defined lists of target accounts set by Management. These “named” accounts will have been segmented into importance with more time being allocated to the larger, more profitable accounts. Often salespeople are not allowed or credited for other accounts or business in the territory when operating named account lists.
The Sales Person for a Territory will have to maintain or increase the revenue from existing clients and develop and open new accounts in the territory.
Territory plans include the frequency and number of visits the Sales Rep must conduct with each of the accounts.
Territory plans are usually reviewed by sales Management every Quarter at a meeting called a QBR (Quarterly Business Review). At these meetings, salespeople present an update or progress report and a revised plan for the next 90 days.
10. Examples of Sales Roles
Whilst most industries follow similar naming conventions for job roles in sales, many companies have developed their own unique roles and job titles.
Often job titles are important as a form of recognition and progression within an organisation, however, job titles can help reinforce a structure and sales process such as in the SaaS industry.
There are hundreds of job titles and we have listed what could be argued are the most common.
| Sales Development Rep | Focused on lead generation and sit between marketing and sales qualifying leads before passing onto sales people |
| Pre-sales Technical | Provides technical expertise before a sale is made to ensure compliance, compatibility and customer satisfaction post sale |
| Business Development Reps | Primarily focused on opening new accounts and winning new business |
| Inside Sales | Desk based salespeople who undertake a range of sales activities |
| Account Managers | Primarily focused on retaining and growing existing customer accounts |
| Field Sales Reps | Field based sales reps who undertake a variety of sales activities externally |
| Channel Sales Manager | Provides support and manage the Channel partners |
11. Sales Training
Providing regular sales training and coaching to your sales team is an important part of every effective sales management sales management process. Sales Training and coaching come in many different formats from 1 off event bases sales training, to longer term sales programmes, focussing or professional development.
Regardless of the format, sales training should always be linked to the objectives and sales goals of the team. Whilst this may seem obvious many companies opt for generic sales training which covers a number of important topics, however, without a direct link to the every day activities of the sales team there is often little behavioural change.
Our preference is to provide any training and coaching via an OKR based model. This model fits and compliments perfectly the normal KPI based sales management process. We have continually found an OKR based approach provides better sales outcomes for both small businesses and large enterprises.
Product or service training where possible should avoid the traditional features and benefits based approach and focus on selling what we call business solutions that solve business problems using a consultative led approach.
“A fantastic learning experience”
Amanda – Account Manager
Le guide complet de la gestion des ventes
Le guide complet de
Gestion des ventes
avec des modèles, outils et guides gratuits
[addtoany]
Temps de lecture : 11 minutes
What is Sales Management?
Why is Sales Management Important?
Retour à la table des matières
1. Stratégie de gestion des ventes
La stratégie de gestion des ventes que vous utilisez dépend du type d’unité de vente que vous dirigez ou que vous reprenez (si vous êtes un nouvel employé). Étant donné la rapidité avec laquelle l’environnement des ventes évolue, il est peu judicieux de créer une stratégie pour plus de trois ans. Même dans un délai de trois ans, une partie de votre stratégie devra être révisée en raison de l’évolution du marché et de la technologie. La capacité à conduire et à accepter est l’une des caractéristiques clés du modèle de maturité de la vente. Votre stratégie doit s’articuler autour des points suivants :
1.1 Maturité des ventes
La maturité des ventes indique la position de l’unité de vente dans le modèle de maturité des ventes. Ceci est important car à chaque étape de la maturité des ventes, un directeur des ventes est confronté à des problèmes différents et ce qui peut être important à l’étape 3 n’est tout simplement pas applicable à l’étape 1.
1.2 Objectifs de l’entreprise
La fonction des ventes consiste à atteindre ou à dépasser les objectifs que l’entreprise a fixés. Celles-ci peuvent être à court terme et de nature plus tactique ou à long terme et plus stratégiques. Si les objectifs stratégiques à long terme sur trois ans peuvent être importants, ils ne servent à rien si l’entreprise ne peut pas répondre à ses besoins de trésorerie à court terme, ce qui peut nécessiter une planification tactique pour les surmonter.
1.3 Les personnes
Si les ventes sont l’élément vital de toute entreprise, les vendeurs sont l’élément vital du département des ventes. Pour qu’une stratégie de gestion des ventes soit efficace, il faut que les vendeurs et les chefs d’équipe soient en mesure de l’exécuter. Cela peut alors créer des choix difficiles entre la stratégie et les personnes. Par exemple, devez-vous conserver un vendeur très performant alors qu’il est très perturbateur, si votre stratégie à plus long terme consiste à améliorer la culture et le travail d’équipe de l’unité de vente ?
1.4 Point de départ
Quel que soit le niveau de maturité et de compétence de l’unité de vente, vous devrez créer un plan à partager avec les autres parties prenantes de l’entreprise. Il est donc logique de comparer la situation de l’unité de vente avec les meilleures pratiques du secteur. À partir de ces résultats, vous pouvez créer un plan d’amélioration que vous pouvez suivre.
# stratégies de gestion des ventes # meilleures pratiques pour les directeurs des ventes # ventes et gestion des ventes # cours de gestion des ventes # cours de gestion des ventes stratégiques
Contenu connexe sur la gestion des ventes
Qu’est-ce qui fait un bon directeur des ventes ?
Gestion des activités de vente
Objectifs de gestion des ventes
Formation à la gestion des ventes
Planification des canaux pour les ventes
Maximiser les avantages du travail en équipe
Réduire les coûts grâce à la gestion des ventes fractionnées
Retour à la table des matières
2. Cadre de gestion des ventes Exemple
Quels que soient les produits, les services ou le secteur d’activité, toute entreprise qui réussit a sept domaines communs de gestion des ventes. La complexité et l’importance varient toutefois d’une entreprise à l’autre. Ce qui fonctionne le mieux pour Microsoft peut ne pas fonctionner pour Apple. Ce qui fonctionne le mieux pour une entreprise de taille moyenne peut ne pas fonctionner pour une PME. Ils ont cependant tous ces 7 fonctions de vente communes qui peuvent être utilisées comme cadre pour évaluer et auditer toute unité de vente.
- Stratégie de vente
a) La stratégie de vente est-elle alignée sur la stratégie de croissance globale de l’entreprise ?
b) Les vendeurs suivent-ils la stratégie de vente ?
a) Des processus de vente définis et complets sont-ils en place ?
b) Les processus de vente sont-ils systématiquement suivis et enregistrés par tous ?
- Vendeurs
a) L’entreprise recrute-t-elle, développe-t-elle et embauche-t-elle les bonnes personnes ?
b) L’unité de vente enregistre-t-elle objectivement les performances des personnes et les évalue-t-elle en conséquence ?
- Canaux de vente
a) Tous les canaux de vente appropriés sont-ils utilisés ?
b) Tous les canaux de vente sont-ils soutenus et gérés de manière adéquate ?
- Technologie de vente
a) La technologie, les outils et les données de vente améliorent-ils l’expérience client ?
b) Les outils et les données de la technologie de vente permettent-ils d’obtenir des rapports de gestion précis et de rendre des comptes ?
- Clients des ventes
a) Comment nos relations avec les clients sont-elles segmentées et gérées ?
b) Comment mesurons-nous, enregistrons-nous et rendons-nous compte du succès de nos relations avec les clients ?
- Direction des ventes
a) Les responsables des ventes créent-ils un environnement positif et favorable qui récompense et encourage la réussite ?
b) Les chefs des ventes dirigent-ils ou gèrent-ils ?
Retour à la table des matières
3. Comment définir les indicateurs clés de performance pour les ventes
Une fois que l’unité de vente a été évaluée et qu’un plan d’amélioration a été créé, il est important de fixer de nouveaux objectifs et indicateurs clés de performance pour la gestion des ventes.
Un but se rapporte à notre objectif final, tandis qu’un indicateur de performance clé est un jalon sur la voie de la réalisation d’un but. L’un sans l’autre n’a aucune valeur.
Ces objectifs doivent inclure des cibles mobiles à 30, 60 et 90 jours, en plus des Q1, 2, 3 et 4.
Il est important que les indicateurs clés de performance que vous fixez soient sous votre contrôle et que vous puissiez les influencer, que vous atteigniez l’objectif ou non.
Les objectifs et les indicateurs clés de performance doivent, dans la mesure du possible, être des “indicateurs avancés” et non des “indicateurs retardés”. Par exemple, le chiffre d’affaires mensuel est un indicateur retardé sur lequel vous avez parfois peu de contrôle.
Ce que vous pouvez contrôler, en revanche, c’est l’activité commerciale mensuelle qui génère ces chiffres.
Les indicateurs de retard sont également importants et doivent être enregistrés et utilisés pour influencer les futurs indicateurs principaux.
Dans certaines circonstances, il peut être impossible de mesurer les ICP si les systèmes et les rapports ne sont pas disponibles.
Cela pourrait signifier qu’à court terme, la priorité est de créer les systèmes d’enregistrement et de rapport.
Cela peut être dangereux. Par exemple, vous pouvez être amené à remplacer complètement un système de gestion de la relation client (CRM), ce qui peut être un projet énorme car vous devez migrer les données et faire face à des problèmes techniques complexes et inconnus, ainsi qu’à la résistance naturelle rencontrée avec le changement.
Dans la mesure du possible, retardez tous les projets complexes et techniques et concentrez-vous sur les fruits les plus faciles à cueillir. Utilisez le nouveau CRM brillant que tout le monde veut comme récompense pour avoir atteint de nouveaux objectifs de vente.
Système de gestion des ventes
Utilisez un système de gestion des ventes pour créer des tableaux de bord manuels dans MS Excel ou des tableaux de bord numériques dans votre CRM, pour enregistrer et suivre les objectifs et les indicateurs clés de performance.
Nous utilisons un système de tableau de bord des ventes basé sur le tableau de bord équilibré de Harvard , que nous avons adapté aux ventes.
Le tableau de bord se concentre sur les quatre principaux domaines de la vente, à savoir la recherche de nouvelles opportunités de vente, la conclusion de nouvelles opportunités de vente et l’augmentation des opportunités de vente.
Le dernier quadrant est appelé le quadrant Développement et se concentre sur le développement des vendeurs.
| TABLEAU DES ICP de la gestion des ventes | ||
|---|---|---|
| 1. | Premières réunions de vente | Dans le secteur des ventes B2B, la plupart des ventes commencent par une réunion, mais il peut s’agir d’un webinaire ou d’un appel. |
| 2. | Suivi des réunions de vente | Nombre de réunions de suivi par mois |
| 3. | Nombre de propositions qualifiées | Nombre de propositions qualifiées générées par mois |
| 4. | Acquisition de nouveaux clients | Le taux de nouveaux clients qui rejoignent l’entreprise par mois |
| 5. | Ventes par canal | Le chiffre d’affaires de chaque canal par mois |
| 6. | Nombre de renouvellements de contrats | Le nombre de renouvellements de contrats par mois |
| 7. | Scores de satisfaction des clients | Réactions et critiques des clients |
| 8. | Valeur du pipeline de vente | La valeur totale du pipeline de vente du mois en cours. |
| 9. | Valeur pondérée du pipeline de vente | La valeur pondérée (en pourcentage/étape) du pipeline de vente actuel. |
| 10. | Taux de rotation des représentants commerciaux | Nombre de représentants quittant l’entreprise par trimestre |
| 11. | Formation des représentants commerciaux | Nombre d’heures de formation pour le développement et la croissance des représentants commerciaux. |
| 12. | Coaching des représentants des ventes | Nombre de séances de coaching 1-2-1 dont chaque représentant a bénéficié, généralement 2 par mois |
| 13. | Atteinte des représentants des ventes | Nombre de représentants atteignant le niveau “On Track” ou supérieur lors des revues mensuelles. |
| 14. | Objectifs des représentants commerciaux | Nombre de représentants atteignant ou dépassant les objectifs de vente |
| 15. | Ratios de clôture | Le ratio de transactions conclues à partir de pistes de vente qualifiées |
| 16. | Leads retournés | Le nombre de pistes renvoyées au marketing pour la maturation. |
| 17. | Ventes croisées et ventes incitatives | Nombre de représentants atteignant ou dépassant les objectifs |
| 18. | Cycle de vente | La vitesse en jours de la progression du prospect dans le processus de vente. |
| 19. | Scores de satisfaction des clients | Commentaires et évaluations des clients |
| 20. | COCA | Coût d’acquisition des clients |
| 21. | Taille moyenne des transactions | La valeur moyenne des transactions des derniers mois |
| 22. | Ventes par canal | Les chiffres du chiffre d’affaires pour chaque canal |
| 23. | Nouveaux comptes par canal | Le nombre de nouveaux comptes ouverts par canal de vente |
Retour à la table des matières
4. Quels sont les styles de leadership des directeurs des ventes ?
Chaque individu a son propre style ou son approche du management et ces différents styles sont alignés sur son profil DiSC individuel.
Le modèle DiSC repose sur des théories élaborées par des spécialistes du comportement du début du XXe siècle qui ont identifié quatre dimensions comportementales. La plupart des analyses comportementales actuelles s’appuient sur les travaux de Carl Gustav Jung en 1928, l’un des premiers spécialistes du comportement. Dans les années 1940 et 1950, la théorie du DISC a été affinée à partir de la théorie jungienne originale.
La genèse de ces théories remonterait au philosophe grec Empédocle , en 444 avant J.-C., qui a été le premier à définir les quatre dimensions de la personnalité : l’eau, l’air, la terre et le feu.
Ces styles ne sont pas des “je peux faire” ou “je ne peux pas faire”, et ils ne mesurent pas les compétences ou l’intelligence. Il n’y a véritablement pas de bonnes ou de mauvaises réponses, si ce n’est celle de la vérité. De la même manière que les gens peuvent être gauchers ou droitiers, l’esprit d’une personne peut être influencé par l’un des quatre quadrants.
Cela ne veut pas dire qu’ils ne conservent pas des traits d’un ou plusieurs des autres quadrants, mais que chaque être humain a un style ou une façon préférée de se comporter.
,
Les rapports DiSC ne sont jamais précis à 100 %, mais ils fournissent un diagnostic crédible des forces et des faiblesses comportementales à partir desquelles émergent nos styles de leadership.
Styles et préférences DiSC des directeurs des ventes
DRIVERS
Combinaison de l’orientation vers la tâche et de l’attitude proactive.
- Ce sont des gens de terrain qui veulent des résultats et qui ne perdent pas de temps pour les obtenir.
- Ils ont tendance à ne pas discuter, explorer, analyser et réfléchir en profondeur, préférant prendre des décisions seuls.
- Ils peuvent être dominants, autoritaires et impatients.
- Ils sont insistants, durs, volontaires, efficaces et décisifs.
- Ils n’aiment pas être plongés dans les détails, mais préfèrent les informations concises et résumées.
INFLUENCEURS/ÉNERGISANTS
Une combinaison de l’attention portée aux personnes et d’une attitude proactive.
- Ce sont des personnes pleines d’idées et fortement orientées vers l’avenir.
- Ils aiment le changement, les idées créatives et l’exploration de nouvelles façons de faire les choses.
- Ils ont un sens aigu de ce qui pourrait être mieux et sont engagés dans des causes auxquelles ils croient et qu’ils prennent très au sérieux.
- Elles aiment explorer les options et les possibilités, et peuvent donc ne pas être décisives.
- Ils ont tendance à être indisciplinés, ambitieux, enthousiastes, dramatiques et amicaux.
SOLIDITÉ/SUPPORTS
Une combinaison de l’orientation vers les personnes et d’une attitude passive/réactive.
- Ce sont des personnes “humaines” et elles sont très empathiques et/ou sympathiques par nature.
- Ils veulent établir de bonnes relations et une manière coopérative de travailler avec les autres.
- Ils s’intéressent à tout ce qui concerne la personne à laquelle ils ont affaire.
- Ils aiment être une aide pratique.
- Ils ont des points de vue et des opinions, mais ne se soucient pas de gagner un débat, mais plutôt de savoir ce qui est bon pour l’autre partie.
- Ils sont disponibles, solidaires, volontaires et fiables, ce qui en fait d’excellents coachs/mentors.
CONFORMITÉ/EXACTITUDE
Une combinaison de l’orientation vers la tâche et d’une attitude passive/réactive.
- Ce sont des gens prudents qui aiment les faits, et qui vérifient les détails.
- Ils veulent tout analyser et considérer avant de prendre des décisions.
- Ils utilisent des moyens de persuasion rationnels.
- Ils sont critiques, ordonnés, sérieux et interrogatifs.
- Ils tirent des conclusions sur la base des données disponibles.
Retour à la table des matières
5. Combien coûtent les cours de formation à la gestion des ventes coût ?
La formation à la gestion des ventes est sans doute plus importante que la formation des vendeurs, car le manager fixe la barre en termes de performances.
Le manager définit la stratégie de vente, crée les plans de vente et rend les vendeurs responsables de l’exécution du plan.
Les coûts de la formation à la vente au Royaume-Uni varient de cours gratuits en ligne et d’ateliers gratuits à 2 000 £ pour les grandes marques. Cependant, la majorité des cours disponibles sont des cours d’un ou deux jours, qui coûtent généralement entre 300 et 900 £ par personne et par jour.
Nous avons une sélection de cours de formation disponibles à partir d’environ 500 £ par jour couvrant les compétences de vente consultative, la formation à la gestion des ventes et la formation à la gestion des comptes clés.
La formation en gestion des ventes comprend généralement les sujets de base suivants :
| SUJETS DE FORMATION EN GESTION DES VENTES | |
|---|---|
| Recrutement et embauche | Comment trouver et embaucher d’excellents vendeurs, puis les intégrer avec succès. |
| Gestion | Comment gérer avec succès une équipe de vente gagnante. |
| Formation et coaching | Comment les gens apprennent et comment les entraîner à devenir des champions de la vente. |
| Stratégie de vente | Comment différencier vos produits et services et vendre davantage. |
| Gestion du pipeline de vente | Comprendre, mesurer et gérer un pipeline de vente moderne. |
| Planification et analyse | Analyse et planification de la croissance des ventes. |
Retour à la table des matières
6. Quels sont les meilleurs outils pour gérer les équipes de vente ?
Il existe de nombreux types d’outils de gestion des ventes, dont la majorité sont des outils CRM (Customer Relationship Management). Bien que ces outils soient inestimables, il existe de nombreux autres outils tout aussi importants, productifs et nécessaires, en fonction de vos besoins. Les outils de gestion des ventes se répartissent principalement entre ces types :
- Gestion des relations avec les clients. Il existe de nombreux outils de vente de qualité, en fonction de vos besoins et de votre budget. En fonction du degré de maturité de votre unité de vente, il est souvent préférable de commencer par les outils de base et de se concentrer sur l’adoption par les utilisateurs.
- Automatisation du marketing. Bien qu’il s’agisse principalement d’outils de marketing, nombre d’entre eux intègrent désormais un système de gestion de la relation client (CRM) léger qui vous permet de conserver toutes les informations relatives à vos clients en un seul endroit.
- Outils de contenu. Il s’agit d’outils qui se concentrent sur le stockage, l’indexation, la personnalisation et le rendu du contenu des ventes. Le contenu est typiquement multiformat et basé sur le cloud pour un accès sur le terrain.
- Processus d’affaires. Ces outils s’intègrent aux systèmes plus larges de l’entreprise et peuvent inclure des fonctions telles que la facturation et le contrôle des stocks.
- Outils de gestion des RH et des performances. Ces outils peuvent effectuer des tâches simples, comme l’enregistrement des congés, mais aussi des évaluations de performances et des programmes de salaires et de commissions.
Dans de nombreux cas, les entreprises disposent de plusieurs systèmes qui ne s’intègrent pas et qui peuvent entraîner l’inexactitude et la duplication des données, ainsi que la répétition de certaines tâches, ce qui diminue la productivité. Par exemple, il n’est pas rare qu’une base de données marketing soit distincte de la base de données des ventes, et il n’est pas rare non plus que le service financier dispose d’une base de données différente pour la facturation. Il s’agit d’anciens systèmes que l’entreprise et la technologie ont dépassés et qu’il vaut mieux supprimer ou mettre à jour.
Retour à la table des matières
7. Examens de la performance des ventes
Il est largement admis dans la pensée moderne de la gestion que les personnes sont le composant le plus important de toute entreprise, et les ventes ne font pas exception. Si vous ne vous occupez pas de vos vendeurs, ils ne s’occuperont pas de vos clients et si vous voulez développer une entreprise, vous devez d’abord développer les personnes qui la composent.
Des évaluations régulières, équitables et objectives des performances permettent de s’assurer que les vendeurs sont en phase avec les objectifs de l’entreprise, qu’ils atteignent ou dépassent le niveau attendu, qu’ils sont motivés pour continuer et faire mieux et, enfin, que leurs efforts sont reconnus.
La vente professionnelle peut s’avérer difficile, frustrante, stressante et angoissante, et ce dans les bons jours. Il peut donc être avantageux pour vous de fournir des évaluations sur une base mensuelle plutôt qu’annuelle. Bien que cela prenne plus de temps à la direction, les retombées en termes de performances et de moral de l’équipe sont énormes (si cela est fait correctement).
Les vendeurs réagissent bien à l’introduction d’un examen mensuel des performances, car tous les êtres humains veulent donner le meilleur d’eux-mêmes. Personne ne veut faire du mauvais travail, c’est juste que la vie, les circonstances, les gens, la technologie et d’autres choses s’y opposent.
L’examen des performances est donc une occasion d’aider les vendeurs à réussir, à croître et à se développer.
Les directeurs des ventes sont parfois mal à l’aise avec les examens mensuels car ils sont toujours occupés et n’ont pas besoin d’une charge de travail supplémentaire. De plus, ils pensent souvent qu’il n’est pas nécessaire de procéder à des évaluations, car ils parlent à leurs employés tous les jours.
Ce n’est pas la même chose qu’un examen structuré, objectif et professionnel. Il est également possible que certains directeurs des ventes soient tout simplement mal à l’aise dans le rôle de coach, car ils n’ont pas de système, pas de processus ou n’ont pas reçu la formation nécessaire.
Le plus grand atout d’une organisation est son personnel et, étant donné la forte proportion de mauvais recrutements et le coût inhérent à un nouvel employé qui ne fonctionne pas, des évaluations plus fréquentes peuvent être envisagées.
Les évaluations des performances du personnel prennent du temps à la direction, mais elles sont essentielles si vous voulez que votre personnel reste engagé, se développe et apporte de la valeur à l’entreprise.
Retour à la table des matières
8. Analyse des ventes
Avec l’avènement des technologies modernes, l’analyse des ventes est devenue une partie de plus en plus importante du rôle des directeurs des ventes modernes. Une connaissance pratique des feuilles de calcul Excel est requise, ainsi que la maîtrise du système de vente de l’entreprise. Dans la plupart des cas, il s’agit de l’outil CRM [Customer Relationship Management] utilisé par l’entreprise. Toutefois, plus l’organisation des ventes est mature, plus elle est susceptible d’utiliser d’autres technologies de données. Il peut s’agir de systèmes RH, de logiciels de rémunération des ventes, d’outils d’aide à la vente et d’outils de marketing, s’ils sont utilisés dans les campagnes de vente.
Voici quelques exemples typiques d’analyse des ventes :
- Coût d’acquisition des clients
- Valeur du cycle de vie des clients
- Coût des ventes
- Répartition des ventes de produits pour assurer la vente croisée
- Analyse du territoire pour assurer la couverture
- Analyse des comptes clés pour assurer la rétention et la croissance
- Analyse du marché ou des tendances pour la planification future
- Performance des représentants commerciaux
- Satisfaction des clients
- Analyse saisonnière
La réalisation de toute analyse des ventes dépend de données précises et actualisées, qui ne sont souvent pas disponibles.
Retour à la table des matières
9. Qu’est-ce que la gestion des territoires de vente ?
La gestion du territoire de vente est le processus par lequel les entreprises segmentent et gèrent les comptes clients au sein d’un territoire géographique défini.
De nombreuses variables entrent en jeu et les plans de territoire peuvent donc être très différents d’une entreprise et d’un territoire à l’autre.
Les entreprises ont généralement mis en place des plans de territoire avec des listes prédéfinies de comptes cibles fixées par la direction. Ces comptes “nommés” auront été segmentés en importance, plus de temps étant alloué aux comptes les plus importants et les plus rentables. Souvent, les vendeurs ne sont pas autorisés ou crédités pour d’autres comptes ou affaires sur le territoire lorsqu’ils exploitent des listes de comptes nominatifs.
Le vendeur d’un territoire devra maintenir ou augmenter les revenus des clients existants et développer et ouvrir de nouveaux comptes sur le territoire.
Les plans de territoire comprennent la fréquence et le nombre de visites que le représentant commercial doit effectuer auprès de chacun des comptes.
Les plans de territoire sont généralement examinés par la direction des ventes chaque trimestre lors d’une réunion appelée QBR (Quarterly Business Review). Lors de ces réunions, les vendeurs présentent une mise à jour ou un rapport d’avancement et un plan révisé pour les 90 jours suivants.
Retour à la table des matières
10. Exemples de rôles de vente
| Représentant du développement des ventes | Se concentrer sur la génération de pistes et se situer entre le marketing et les ventes en qualifiant les pistes avant de les transmettre aux vendeurs. |
| Avant-vente technique | Fournir une expertise technique avant la vente pour assurer la conformité, la compatibilité et la satisfaction du client après la vente. |
| Représentants du développement commercial | Principalement axé sur l’ouverture de nouveaux comptes et l’obtention de nouveaux contrats. |
| Ventes internes | Les vendeurs de bureau qui entreprennent une série d’activités de vente. |
| Gestionnaires de comptes | Principalement axé sur le maintien et le développement des comptes clients existants. |
| Représentants des ventes sur le terrain | Les représentants commerciaux sur le terrain qui entreprennent une variété d’activités de vente à l’extérieur. |
| Directeur des ventes de canaux | Assurer le soutien et la gestion des partenaires de distribution |
Retour à la table des matières
11. Lectures recommandées
Si vous dirigez une équipe de vente, il est important de connaître les compétences de votre équipe. Vous pouvez accéder à un outil gratuit d’audit des ventes, partie 1 sur les compétences de vente, pour comparer vos vendeurs aux meilleurs de leur catégorie et vous aider à comprendre les domaines auxquels vous pourriez donner la priorité.
Vous pouvez également accéder aux fonctions de vente communes à toutes les organisations performantes afin de vous assurer que vous disposez d’un environnement propice au succès des ventes. Vous pouvez évaluer ces fonctions gratuitement en utilisant cet outil d’audit des ventes partie 2 sur les fonctions de vente dans votre entreprise.
Retour à la table des matières
Cours de formation à la gestion des ventes En savoir plus et s’inscrire