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O Guia Completo do Coaching de Vendas Online
Coaching de vendas on-line - Principais perguntas do Google
O QUE É O COACHING DE VENDAS EM LINHA?
Online Sales Coaching é um processo para desenvolver vendedores individuais para melhorar o seu desempenho. O coaching segue uma metodologia que utiliza um modelo baseado em perguntas para melhorar as estratégias e tácticas de competências do representante de vendas. Estudos mostram que os representantes que recebem coaching têm mais probabilidades de aumentar a sua eficácia e ser bem sucedidos.
Porque é importante o coaching de vendas?
O Coaching de Vendas Online é importante muito simplesmente porque impulsiona o desempenho que, por sua vez, impulsiona os resultados. A venda profissional pode ser difícil e pode ser um trabalho solitário quando os resultados não seguem o seu caminho. O coaching proporciona tempo para falar sobre os problemas e mudar a perspectiva.
O que é que os treinadores de vendas fazem?
Os Sales Coaches apoiam os Sales Reps para crescerem e desenvolverem as suas actividades de vendas, competências de vendas e Sales Mindset. O Coaching Eficaz baseia-se principalmente em perguntas, o que encoraja o coachee a desenvolver as suas próprias respostas, pensamentos e sentimentos. Os Sales Coaches ajudam a incorporar novos conhecimentos & habilidades aprendidas na formação, demonstrando a sua aplicação prática em cenários da vida real.
Neste artigo vamos cobrir...
“Os dias de treino mais úteis e melhores que já tive. Adoro o teu estilo”.
Gary – CEO
1. Introdução ao Coaching
O Coaching para Vendedores , que em tempos foi apenas a reserva de grandes organizações, está rapidamente a tornar-se a ferramenta de eleição dos Líderes de Vendas para o desenvolvimento de equipas de vendas. Na maioria das vezes, o coaching é combinado com a Formação de Vendas para proporcionar uma abordagem holística. Até o Coaching para Empresários se tornou popular à medida que estudos mostram que o Coaching proporciona um grande retorno do investimento, com a Universidade de Harvard a reclamar um aumento de 88% na produtividade quando combinado com a formação, e a Revista Fortune a reclamar um retorno conservador de seis vezes o custo do coaching.
Além disso, o Sales Coaching pode ser entregue à distância, o que elimina a necessidade de viagens dispendiosas e reduz o tempo fora do escritório, permitindo aos Sales Reps & Sales Leaders mais tempo para se concentrarem na aprendizagem e nas suas tarefas de trabalho regulares.
Novo e actualizado para incluir as mais recentes técnicas de venda remota, temos uma gama completa de programas de coaching para CEO’s, Sales Leaders, Sales Managers e Salespeople.
2. Porquê contratar um treinador de vendas?
De acordo com a pesquisa da Harvard Business Review , as 3 principais razões para contratar um treinador são:
1. Desenvolver potenciais elevados ou facilitar a transição – 48%
Isto ressoa muito com as nossas próprias experiências e alguns exemplos da vida real seriam o treino de um Técnico de Pré-Venda na transição para um Director de Contas a tempo inteiro muito bem sucedido na Microsoft.
Também treinámos um fantástico Representante de Desenvolvimento de Negócios na sua transição para Gestor de Conta Principal a tempo inteiro.
2. Agir como caixa de ressonância – 26%
Uma razão comum aos profissionais de vendas que procuram contratar um treinador é a existência de uma caixa de ressonância. Temos treinado Vendedores, VP’s de Vendas, Empresários e Empresários e em muitos casos eles gostam de falar com alguém para garantir que estão a fazer as coisas certas ou a seguir o caminho certo. O coaching ajuda a construir a sua confiança.
3. Comportamento de descarrilamento de endereços – 12%.
A palavra descarrilamento transmite alguém a tentar bloquear ou obstruir e isto pode acontecer quando a mudança é introduzida numa organização de vendas.
Este poderia ser um novo VP de Vendas, um novo sistema CRM, ou uma mudança nos territórios. Os seres humanos são difíceis de resistir à mudança, mas desde que o indivíduo tenha os valores certos, isto pode ser ultrapassado.
3. Criação de uma estratégia eficaz de coaching de vendas
No Modelo de Maturidade de Vendas, as melhores Organizações de Vendas de Classe fornecem consistentemente coaching de vendas eficaz para todos os membros da sua equipa de vendas, no entanto, apreciamos que esta é uma viagem e que nem todas as organizações estão nessa posição. Os obstáculos mais comuns a um treino de vendas eficaz são:
- Os gestores de vendas são pobres em tempo e simplesmente não têm a largura de banda para treinar os seus representantes. Isto é comum, uma vez que a maioria dos Gestores de Vendas ainda têm um alvo de vendas e são forçados a escolher entre treinar ou vender. Na maioria dos casos, os Gestores de Vendas eram originalmente Representantes de Vendas, pelo que escolherão sempre vender antes de treinar.
- Os Gestores de Vendas podem não ter sido ensinados a treinar e são, portanto, desconfortáveis na função de treinador. Afirmarão que treinam durante o trabalho, mas isto não é a mesma coisa e é muito menos eficaz.
- Sem orçamento de vendas para contratar treinadores externos para tirar a pressão dos gestores de vendas, o que é semelhante ao cenário da galinha e do ovo. A razão pela qual a maioria das empresas diz não poder pagar coaching é que os seus representantes têm um baixo desempenho e precisam de um coach.
Então qual é a melhor estratégia de coaching de vendas que pode adoptar? Bem, na nossa experiência aqui estão algumas ideias que deve explorar:
- Os seus Gestores de Vendas estão confortáveis – se não o coaching é uma forma comprovada de apoiar as equipas de vendas.
- Dedique tempo de treino com os membros da equipa de vendas para melhorar o seu processo de vendas. Muitas vezes os vendedores compreendem o processo, mas têm dificuldade em levar os potenciais clientes através do processo de venda.
- O coaching de técnicas é uma forma comum de ajudar a melhorar técnicas específicas, tais como o manuseamento de onjection, ou o controlo da conversa de vendas.
- Deve também considerar a utilização de vídeo para gravar alguns dos seus treinamentos, para que o coachee possa ver por si próprio as melhorias que estão a fazer.
- O treino de televendas é uma excelente forma de desenvolver os membros da equipa de saída, com os treinadores a fazerem chamadas ao vivo para demonstrar técnicas e dicas em acção.
- O marketing e as vendas já não são os silos que costumavam ser, os grandes vendedores podem comercializar e os grandes comerciantes podem vender, de modo a ajudar os seus vendedores a melhorar as suas capacidades de marketing.
- Tornar o treino num dos KPI’s para os Gestores de Vendas e membros da equipa de vendas. Desta forma está a enviar um sinal de que isto é importante. 1 sessão de 40 minutos a cada 2 semanas.
- Separar as sessões de Coaching da formação, reuniões de vendas e revisões de pipeline. O coaching precisa do seu próprio espaço se for para proporcionar um ROI.
- Criar um Processo transparente de Coaching de Vendas com modelos e registos para que todos se sintam à vontade com o novo sistema. Transparente como no que o processo não é o que as conversas são.
- Considerar a possibilidade de o coaching de vendas ser entregue por alguém que não o Gestor de Vendas. Muitas vezes o Gestor de Vendas terá de responsabilizar os representantes de vendas e ter conversas difíceis com eles. Isto torna muito menos provável que os Representantes de Vendas “se abram” numa sessão de treino se estiver a ser facilitada pelo Gestor de Vendas, que acabou de lhes dizer que as suas despesas se atrasaram uma hora atrás.
- O objectivo global deve ser o desenvolvimento de uma Cultura de Coaching dentro da organização, o que levará tempo a alcançar. Por sua vez, isto proporcionará aumentos de eficiência e taxas de ganho em toda a linha.
4. Quem beneficia do Sales Coaching?
O coaching de vendas online funciona para vendedores e gestores de vendas ocupados que têm pouco tempo livre e precisam de uma solução flexível que não depende da sua localização. O coaching deve ser orientado e relevante para os desafios diários do trabalho, a fim de criar confiança.
Algumas pessoas não são treináveis, uma vez que podem não estar interessadas em aprender ou melhorar. Mesmo com recursos ilimitados, tem de escolher onde concentrar as suas energias porque:
a) A maior oportunidade de melhoria reside em treinar e treinar os 20% com melhor desempenho da sua equipa de vendas? Provavelmente não. Se estas pessoas já estão a atingir os seus objectivos de vendas, então talvez queira deixá-las por agora.
b) Será que a maior oportunidade reside em treinar os 20% mais baixos da sua equipa de vendas? Provavelmente não, visto que muitas vezes os Gestores de Vendas retêm os com baixo desempenho por mais tempo do que é necessário. Existem excepções válidas a esta regra, por exemplo, se a empresa contratou estes representantes comerciais com fraco desempenho, então a empresa precisa de assumir a responsabilidade e ajudá-los. Isto significa dar-lhes todas as formas de apoio necessárias, no entanto, se continuarem a não responder, normalmente não é o melhor lugar para gastar o seu orçamento de Aprendizagem e Desenvolvimento, porque podem ser simplesmente uma estaca quadrada num buraco redondo.
c) A maior oportunidade de melhoria que tem é normalmente a de deslocar os vendedores médios de 60% para os 20% superiores. Um simples aumento de 1% no desempenho de vendas, multiplicado por 60% da sua equipa de vendas, pode ser enorme em termos de receitas. Normalmente estas pessoas estão mais interessadas, mais motivadas e dispostas a aprender do que qualquer um dos outros grupos.
5. Planos de Coaching de Vendas Online
O Coaching de Vendas Online pode ser muito difícil dependendo da pessoa a ser treinada, e das circunstâncias. O nosso Plano de Coaching de Vendas utiliza uma estrutura comprovada baseada na metodologia altamente bem sucedida de definição de objectivos comerciais OKR. Apesar de utilizarmos predominantemente esta linha, também fornecemos coaching pessoalmente e uma combinação dos dois.
O modelo OKR ajuda a alinhar a estratégia e os objectivos globais de vendas das empresas com o coaching a todos os níveis da organização.
Sales Coaching é o processo de apoio aos vendedores para alcançar melhores resultados. Pela sua natureza, só pode ser bem sucedida quando se trabalha em oportunidades ao vivo, em cenários da vida real – o que é um dos benefícios da entrega online.
Uma vez que o Sales Coaching deve ser sempre de apoio, esta não é uma reunião para criticar, disciplinar ou embaraçar, mas sim uma oportunidade para construir confiança e orientar o Vendedor.
O Técnico de Vendas está lá para mostrar a aplicação prática do que tem sido ensinado na Formação de Vendas. Isto significa que o treinador deve ser capaz de realmente fazer as actividades de venda, e não apenas falar sobre elas.
6. Modelo de Coaching de Vendas GROW
Como empresa de Coaching de Vendas Online, utilizamos o modelo de coaching GROW que é provavelmente o modelo de coaching mais comum e está bem provado ao longo dos anos em muitas aplicações diferentes. O modelo GROW coaching é:
G – representa os Objectivos. Quais são os seus objectivos para a sessão?
R – representa a Realidade. Qual é a realidade actual da situação?
O – significa Obstacles (Obstáculos). Que obstáculos o impedem de alcançar os seus objectivos e que opções tem à sua disposição?
W – significa Way & Will. Que acções se comprometem a empreender para seguir em frente?
Como se pode ver pelas perguntas, o ónus recai muito sobre o Coachee em termos do que eles querem tirar da sessão. É também importante exigir aos Representantes de Vendas que preencham a primeira parte do formulário de Coaching de Vendas antes da sessão de coaching.
Arruína cada sessão quando o representante de vendas aparece e depois passa 10 minutos a tentar decidir o que querem obter da sessão. Os Líderes de Vendas podem ajudar aqui sugerindo tópicos a discutir com o seu treinador no intervalo entre as sessões de treino.
“Klozers são o Sat Nav para o sucesso das vendas”.
Alan – Gestor de Negócios
7. Perguntas sobre Coaching
É amplamente aceite nos negócios e no coaching pessoal que o Coach não está lá para dar respostas. Isto, no entanto, nem sempre é verdade para o Online Sales Coaching. A venda profissional pode ser um ambiente de muito alta pressão e muitos vendedores que estão desesperados por atingir os seus objectivos de venda querem simplesmente uma resposta directa às suas perguntas e não passam 40 minutos a tentar encontrar a resposta.
Isto, claro, depende completamente do estilo do representante de vendas, mas deve estar preparado para responder às suas perguntas se necessário, daí que, para nós, a experiência em vendas é um pré-requisito indispensável para o Sales Coaching.
Dito isto, são algumas perguntas que pode utilizar em cada fase do modelo de treino GROW:
G – representa os Objectivos. Quais são os seus objectivos para a sessão?
- Tem alguma competência específica que deseja/necessária para melhorar?
- Estas metas enquadram-se nos objectivos das vossas equipas?
- Tem as competências mas precisa de ser responsabilizado?
- Como saberão quando tiverem atingido esses objectivos?
- Porque é que quer ser treinado agora?
R – representa a Realidade. Qual é a realidade actual da situação?
- O que está a acontecer agora?
- Qual é o efeito se isto continuar?
- O que fez para tentar resolver isto você mesmo?
- Como se sente sobre isto?
O – significa Obstacles (Obstáculos). Que obstáculos o impedem de alcançar os seus objectivos e que opções tem à sua disposição?
- Que restrições lhe são impostas?
- Que obstáculos existem no seu caminho?
- O que precisa de deixar de fazer para atingir o seu objectivo?
- Quais são as desvantagens ou vantagens das suas opções?
W – significa Way & Will. Que acções se comprometem a empreender para seguir em frente?
- O que vai fazer agora?
- Há alguma coisa que o possa impedir ou dificultar?
- Como irá medir o progresso e o sucesso?
- Como se vai manter motivado?
Estas são questões genéricas, no entanto são um grande ponto de partida e combinadas com experiência real de vendas e conhecimentos podem proporcionar um coaching transformador. As perguntas servem de alerta e levam o vendedor a falar de cenários da vida real que enfrentam.
Para encerrar cada sessão, é bom incluir uma pergunta final como se segue:
Qual é o seu Maior Takeaway da sessão de hoje?
Por último, o treinador deve tomar notas precisas para que possam voltar a consultar as mesmas. É também boa prática conseguir que os representantes de vendas assinem um diário de treino ou uma folha de trabalho que resume o que concordaram em fazer antes da próxima sessão.
Em certas circunstâncias, se o treinador de vendas não for o gerente de vendas, pode fazer sentido partilhá-lo com o gerente de vendas para que este possa assegurar-se de que quaisquer que sejam as acções acordadas estão a acontecer. Esta responsabilidade adicional pode ser importante porque o treinador de vendas não pode obrigar o representante de vendas a fazer nada a não ser o gerente de linha dos representantes.
8. O Conjunto de Mentes de Treino
Verifique a mentalidade do Representante de Vendas – se desistiram, não estão empenhados, não se importam ou pensam que sabem tudo; pare. Não se pode fazer com que ninguém queira melhorar e pode simplesmente chegar demasiado tarde.
Pode proferir uma conversa motivadora que os anima, mas no minuto em que sai da sala é como tirar uma ficha da tomada na parede, e a energia começa a escorrer deles e eles rapidamente voltam a escrever.
A motivação tem de vir de dentro, por isso se a mentalidade do Vendedor não estiver correcta antes de começar a treinar, trabalhe numa sessão pessoal de Definição de Objectivos que ligue o seu desempenho de vendas aos seus objectivos pessoais.
Como Gestor de Vendas, tem um tempo muito limitado e, na maioria dos casos, treinar jogadores C não é a melhor utilização do seu tempo ou do deles. Investir o seu tempo em vendedores que queiram melhorar, irá sempre proporcionar um maior retorno.
9. Dados sobre vendas
Para que o seu Plano de Coaching de Vendas seja bem sucedido, deve ser apoiado por dados, pois sem dados reais só se tem a opinião de uma pessoa contra outra, e é importante que o coaching seja objectivo.
Reúna dados do Vendedor com melhor desempenho para que tenha um exemplo de “melhor prática” para comparar.
Se não tiver factos e dados concretos para provar que algo pode ser feito, tente fazê-lo você mesmo e, se não o conseguir fazer, pode ser que esteja a pedir o impossível.
Pedir aos vendedores que façam algo que ou não podem fazer ou não podem provar que outra pessoa na organização pode fazer, perderá o seu respeito e encorajará os bons vendedores a procurarem outra posição.
10. Treinador Pessoal de Vendas
Agradecemos que muitos treinadores lhe digam que não precisam de ter feito algo ou ser peritos num determinado campo para poderem treinar alguém, e talvez não, no entanto, na nossa experiência em vendas, isso faz definitivamente a diferença.
Treinar um Vendedor sobre como fazer uma Chamada de Vendas é muito mais credível para o Vendedor, se o próprio Vendedor puder pegar no telefone, e demonstrá-lo fazendo-o.
O papel dos treinadores é ajudar na aplicação prática da teoria e dos conhecimentos aprendidos na formação e isto só é possível se já o tiver feito antes e ainda o puder fazer.
11. Formação em vendas online
A maioria dos bons programas de coaching de vendas dará acesso a material de formação de vendas em linha. Este pode ser um programa de formação de vendas por medida, que é auto-acelerada, mas também pode ser fornecido ad hoc ao treinador se surgirem necessidades específicas com o programa de formação geral.
A Klozers fornece formação em vendas SaaS, formação em televendas, formação em gestão de contas-chave, formação em vendas consultivas, fundações de vendas e formação online no LinkedIn.
Quando feita correctamente, a formação em vendas irá complementar e apoiar o processo de coaching de vendas.
12. Coaching Individual vs Coaching de Grupo
A maioria do nosso coaching é Coaching de Vendas Individuais que fornece apoio direccionado com base nas necessidades dos indivíduos.
Isto é vital para os nossos programas de Coaching Executivo de Vendas, no entanto, para além do Coaching Individual de Vendas, temos experimentado resultados igualmente bons ao facilitar o Coaching de Vendas de Grupo das equipas de vendas.
Isto tem o benefício adicional de os vendedores aprenderem com os seus pares e é uma óptima forma de partilhar as melhores práticas, partilhar histórias de clientes e construir trabalho de equipa.
Embora o perigo seja que, em alguns casos, os vendedores se mostrem relutantes em participar e se abram por falta de confiança.
Com isto em mente, os nossos projectos mais bem sucedidos envolveram uma combinação de coaching de grupo e coaching de vendas 1-2-1.
Para combinar o grupo e o treino 1-2-1 basta marcar uma sessão de treino de três horas ou de tarde a cada duas semanas e dedicar a primeira hora ao grupo, seguida de 2 x 40 minutos 1-2-1 sessões.
Isto pode ser executado semanalmente com os Representantes de Vendas a rodar os slots 1-2-1 de modo a que cada um receba uma sessão 1 x 1-2-1 de duas em duas semanas.
13. Lista de verificação do coaching de vendas
Antes de iniciar qualquer treinamento de vendas, é vital obter e fornecer certas informações aos seus Representantes de Vendas. Este é o melhor momento para estabelecer quaisquer “regras” e gerir expectativas em termos do processo de coaching de vendas, e como o coach pode melhor ajudá-los.
Fazemo-lo através de uma Lista de Admissão de Coaching de Vendas que inclui perguntas sobre:
Quais são os objectivos do Sales Coaching?
- Pergunte “O que quer alcançar com o Sales Coaching”?
- Tem alguns Objectivos de Vendas ou Pessoais específicos ou questões a resolver/definir?
- Como saberão quando tiverem atingido esses objectivos?
- Rever a Folha de Vendas & Objectivos Pessoais. Se não estiver concluído, peça até à próxima sessão
- Porque procuraram agora treino? Este ‘tesouro’ é fundamental para a sua motivação
O que é e o que não é Coaching de Vendas
- O coaching é uma relação entre o seu coach e você
- É o perito na sua vida. O coaching ajuda-o a ligar-se a si, à sua sabedoria e a tomar medidas para criar a vida que deseja
- O Coaching é 100% Confidencial & Não-Judiciário
- Pedir confidencialidade nos dois sentidos (cobre também o que partilha)
- O coaching NÃO é aconselhamento ou terapia
O que o Sales Coaching envolve – o que devem esperar
- Como serão estruturadas as sessões/sessões
- Que os seus objectivos e foco podem mudar
- Que as subidas e descidas são normais no treino, tal como o atingir de um planalto. O ciclo de descida é onde mais crescemos
- Obter autorização para: Interrompê-los, ser duro com eles, desafiá-los, fazer perguntas difíceis, repetir o que acabaram de dizer, dar-lhes formas, exercícios, pesquisas, trabalhos de casa entre as sessões
- O cliente decide o que cobrir, como/quando terminar o coaching
O papel do treinador de vendas – o que eles devem esperar de si
- Estabeleça aqui os seus limites, por exemplo, devolvendo e-mails e chamadas telefónicas no prazo de um dia útil
- Vou ajudá-lo a definir, clarificar e manter o foco nos seus objectivos
- Vou responsabilizar-te – pelo que dizes que vais fazer
- Ajudar-vos-ei a estabelecer as vossas soluções e estratégias
- Encorajarei, apoiarei e acreditarei em si mesmo quando não o puder fazer!
- Desafiar-vos-ei e ajudar-vos-ei a reconhecer onde vos podeis estar a conter.
- Juntos elevamos a sua auto-consciencialização
O papel do representante de vendas – o que o treinador de vendas espera deles.
- VOCÊ é responsável pelos SEUS resultados. O sucesso está directamente relacionado com o seu empenho e o esforço que faz
- Para ser honesto e aberto (e para me dizer quando não pode ser)
- Disposto a adoptar uma perspectiva mais positiva sobre si próprio e sobre a vida
- Pronto para ser plenamente responsável pela sua vida/decisões/acções
Como quer ser treinado
- Pergunte: “Qual é a melhor forma de o treinar – que dicas me pode dar?
- O que me pode dizer sobre o seu estilo de aprendizagem?
14. O Coaching de Vendas é Confidencial
Esta é uma questão realmente importante que deverá abordar durante a sua sessão de bordo.
A confidencialidade é importante por muitas razões, tais como o Representante de Vendas poderia sentir-se embaraçado, envergonhado ou ansioso se as conversas de coaching fossem reveladas aos seus colegas de trabalho.
Além disso, podem revelar detalhes em torno de clientes ou preços que podem ser prejudiciais se chegarem ao público em geral, o que poderia resultar num processo judicial para o treinador de vendas e, na melhor das hipóteses, o seu negócio seria destruído.
Portanto, com essa confidencialidade é extremamente importante, especialmente se se estiver a utilizar um treinador de vendas externo.
Na nossa opinião, as melhores práticas significariam que o treinador e o Coachee assinassem um NDA (Non-Disclosure Agreement) antes de começarem.
A confidencialidade entre o treinador e o gerente de vendas também pode ser um problema, uma vez que o gerente de vendas quer saber como estão a decorrer as sessões.
Na maioria dos casos, isto é simplesmente porque querem que o Representante de Vendas seja bem sucedido; no entanto, em alguns casos, o Gestor de Vendas pode ser parte do problema, pelo que o Treinador de Vendas precisa de uma forma de o alimentar sem quebrar a confidencialidade do Representante de Vendas.
Mais uma vez, estas questões raramente constituem um problema se concordar antecipadamente com as regras básicas entre as três partes.
Um exemplo pode ser que as notas de Coaching e qualquer feedback estejam abertos ao Gestor de Vendas, a menos que o Representante de Vendas solicite especificamente o contrário.
Este compromisso permite a confidencialidade do Gestor de Vendas e do Representante de Vendas onde o desejarem especificamente, em vez de apenas uma cobertura geral.
A confidencialidade também é importante do ponto de vista dos Gestores de Vendas, uma vez que ele pode querer especificamente que o Treinador de Vendas trate de questões que o Representante de Vendas está a evitar e o Treinador de Vendas que está a ser pago pelo Gestor de Vendas tem de, de alguma forma, introduzir isto.
15. O que faz um grande treinador de vendas?
Na nossa experiência, o maior problema que os Gestores de Vendas experimentam com o coaching de vendas é a frustração.
Ficam frustrados por os Representantes de Vendas simplesmente não o conseguirem.
Eles estão frustrados porque a Rep não é tão boa como eles eram.
Estão frustrados porque estão emocionalmente envolvidos no resultado.
Isto significa que, na maioria das vezes, o Gestor de Vendas quer mais sucesso do que o vendedor. Embora isto possa parecer estranho no momento em que o Gestor de Vendas se envolve emocionalmente e quer o sucesso mais do que o representante, está acabado. Os Rep podem senti-lo, podem senti-lo e qualquer Rapport e Trust que tenha sido construído desaparece. Neste momento, o vendedor fechará e, na pior das hipóteses, culpará o Gestor de Vendas pela sua falta de sucesso.
Treinar é uma arte e uma habilidade, muito diferente de treinar, vender e gerir vendedores. É uma especialidade mas pode ser aprendida se tiver tempo e energia para o fazer.
O sucesso do seu Coaching de Vendas deve-se tanto à Inteligência Emocional dos Líderes de Vendas como às suas capacidades, experiência e conhecimento de vendas. Tratar os vendedores como adultos, respeitá-los e nunca julgá-los.
16. Ferramentas de Coaching de Vendas
Estas são as ferramentas e os processos que utilizamos para o coaching de vendas.
- Ficha de Trabalho de Coaching de Vendas – isto fornece uma estrutura e consistência ao processo de coaching.
- Lista de verificação do Sales Coaching – isto ajuda a definir as regras básicas, gerir as expectativas e obter informações vitais no início.
- Análise do Desempenho de Vendas – isto assegura que as actividades de cada representante de vendas estão alinhadas com a estratégia de vendas das empresas e que estão consistentemente a atingir ou a exceder os seus objectivos de vendas.
- Conteúdo de Vendas – não é razoável esperar que os representantes de vendas aprendam e compreendam tudo, quer cara a cara, quer por telefone. É importante ter uma boa qualidade, conteúdo relevante em diferentes formatos que se adaptem ao estilo de aprendizagem dos Representantes de Vendas.
- Microsoft OneNote – utilizamos o Microsoft OneNote para construir e armazenar os nossos Livros de Brinquedos de Vendas.
- Comunicações – utilizamos equipas Microsoft para todas as comunicações com Zoom e um telefone como apoio.
“Uma experiência de aprendizagem fantástica”
Amanda – Gestor de contas
The Complete Guide to Sales Management
Sales Management - Top Questions from Google
What is sales management?
Sales Management is the leadership, management and administration of several interlocking sales functions, that enable organisations to meet or exceed the objectives of the company’s growth strategy. The nature of Sales Management can include many different roles such as Customer Relationship Management, Strategy, Process, Territory Management, Technology & Tools, Pipeline Management, Hiring and Sales Coaching.
What is sales management Important?
Sales Management is important because it provides the structure, support and environment for salespeople to exceed their goals. Furthermore, Sales Managers set an often subconscious bar on what productivity and performance are acceptable in the business from which Salespeople take their lead. The advent of new technologies has increased the workload and complexities of Sales Managers, especially when many still carry a sales target. These new technologies and the new markets now available over the web, can make the Sales Manager the difference between a business surviving or thriving.
There’s a new way to deliver sales growth…
Don’t buy Sales Training until you’ve watched this video…
In this article we will cover...
“The most useful and best days training I’ve ever had. Love your style.”
Gary CEO
1. Sales Management Strategy
The Sales Management Strategy you use is dependent on the type of sales team that you are running or taking over (if you are a new hire). Given how fast the Sales Environment changes it’s unwise to create any Strategy for longer than three years. Even within three years, part of your Strategy will need to be revised due to changes in the market and technology and the ability to drive and accept is one of the key features in the Sales Maturity Model. Your Strategy should revolve around the following:
1.1 SALES MATURITY
Sales Maturity indicates the position the sales team is in, within the Sales Maturity Model. This is important because at each stage of Sales Maturity a Sales Manager is faced with different problems and what may be important in Stage 3 is simply not applicable in Stage 1.
1.2 BUSINESS OBJECTIVES
The function of Sales is to meet or exceed the objectives that the business has set. These may be short term and more tactical in their nature or long term and more strategic. Whilst long term 3-year Strategic objectives may be important it’s worthless if the business can’t meet it’s short term requirements for cash flow, which may require some tactical planning to overcome.
1.3 PEOPLE
As Sales are the lifeblood of every business, then salespeople are the lifeblood of the Sales Department. For any Sales Management Process & Strategy to be effective you will need the Salespeople and Team Leaders to be able to execute the strategy. This can then create difficult choices between strategy and people. As an example, should you retain a top-performing salesperson when they are hugely disruptive, if part of your longer-term strategy is to improve the culture, and sales skills of the sales team? Should I provide sales training to salespeople who do not want it, despite the fact they are underperforming?
1.4 STARTING POINT
Regardless of where the sales team is in terms of maturity and competence, you will need to create a plan to share with the other stakeholders in the business. It makes sense then to benchmark where the sales team is against the industry best practice. From these results, you can create an Improvement Plan that you can follow.
2. Sales Management Framework Example
Regardless of the products, services or industry, every successful business has 7 common sales management areas. The complexity and importance will however, vary for every company, what works best for Microsoft might not work for Apple.
What works best for a Mid Market company may not work for an SME. They do however, all have these 7 common sales functions which can be used as a framework to benchmark and audit any sales unit.
2.1 Sales Strategy
a) Is the Sales Strategy aligned with the overall growth strategy of the business?
b) Do the Salespeople follow the Sales Strategy?
2.2 Sales Process
a) Are there defined and comprehensive sales processes in place?
b) Are the sales processes being consistently followed and recorded by everyone?
2.3 Sales People
a) Is the business recruiting, developing and hiring the right people?
b) Does the Sales Unit objectively record people performance and review accordingly?
2.4 Sales Channels
a) Are all the appropriate sales channels being used?
b) Are all the sales channels adequately supported and managed?
2.5 Sales technology
a) Does the sales technology, tools and data enhance the customer experience?
b) Does the sales technology tools and data provide accurate management reports and accountability?
2.6 Sales Customers
a) How are our customer relationships segmented and managed?
b) How do we measure, record and report success in our customer relationships?
2.7 Sales Leaders
a) Are Sales Leaders creating a positive and supportive environment that rewards and encourages success?
b) Do the Sales Leaders lead or do they manage?
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3. How to Set KPIs for Sales
Once the Sales Unit has been benchmarked and an Improvement Plan has been created, it’s important to set new Sales Management Goals & KPI’s.
A Goal would relate to our end objective, whereas a KPI is a milestone on the route to achieving a goal. One without the other is worthless.
These goals should include rolling 30, 60 and 90 Day targets in addition to Q1, 2, 3 & 4.
It’s important that any KPI’s you set are within your control and you have the ability to influence, whether you meet the target or not.
The Goals and KPI’s should, where possible be, “Lead Indicators” and not “Lag Indicators”, for example Monthly Sales Revenue is a Lag Indicator that in some instances you have little control over.
What you can control however is the Monthly Sales Activity that drives those revenue figures.
Lagging indicators are also important and must be recorded and used to influence future Lead Indicators.
In certain circumstances, it may not be possible to measure the KPI’s if the systems and reporting are not available.
This could mean in the short term the priority is to create the recording and reporting systems.
This can be dangerous, as an example you may need to completely replace a CRM system, which can be a huge project as you migrate data and face the unknown and complex technical issues, as well as the natural resistance encountered with Change.
Where possible delay any complex and technical projects and focus on the low hanging fruit and use the shiny new CRM that everyone wants as a reward for hitting new sales targets.
3.1 Sales management system
Use a Sales Management System to create either manual Dashboards in MS Excel or digital dashboards in your CRM, to record and track the Goals and KPI’s.
We use a Sales Scorecard System based on Harvards Balanced Scorecard which we have adapted to sales.
The Scorecard focuses on the four main areas of Sales which are Finding New Sales Opportunities, Klozing More Sales Opportunities and Growing More Sales Opportunities.
The last quadrant is called the Developing quadrant and focuses on the development of the Salespeople.
| TABLE OF SALES MANAGEMENT KPI’s | |||
|---|---|---|---|
| 1. | Initial Sales Meetings | In B2B Sales most sales start with a meeting but this could be a Webinar or Call | |
| 2. | Follow Up Sales Meetings | Number of follow up meetings per month | |
| 3. | No of Qualified Proposals | Number of Qualified Proposals Generated per month | |
| 4. | New Customer Acquisition | The rate of new customers joining the business per month | |
| 5. | Sales by Channel | The sales revenue figures for each channel per month | |
| 6. | Number of Contract Renewals | The number of contract renewals per month | |
| 7. | Customer Satisfaction Scores | Feedback & reviews collated from Customers | |
| 8. | Sales Pipeline Value | The total value of the current months Sales Pipeline | |
| 9. | Weighted Sales Pipeline Value | The weighted (by percentage/stage) value of the current Sales Pipeline | |
| 10. | Sales Rep Churn | Number of Reps leaving the business per quarter | |
| 11. | Sales Rep Training Number of training hours developing and growing the sales reps 12. | Sales Rep Coaching | Number of 1-2-1 Coaching Sessions each Rep has received, usually 2 per month |
| 13. | Sales Rep Attainment | Number of Reps reaching “On Track” or higher during monthly reviews | |
| 14. | Sales Rep Targets | Number of Reps meeting or exceeding Sales Targets | |
| 15. | Closing Ratios | The ratio of deals closed from qualified sales leads | |
| 16. | Returned Leads | The number of leads returned to marketing for nurturing | |
| 17. | Cross & Up Selling | Number of Reps meeting or exceeding targets | |
| 18. | Sales Cycle | Speed in days the prospect progresses through the Sales Pipe | |
| 19. | Customer Satisfaction Scores | Feedback & reviews collated from Customers | |
| 20. | COCA | Cost of Customer Acquisition | |
| 21. | Average deal size | The average value of the last months deals | |
| 22. | Sales by Channel | The sales revenue figures for each channel | |
| 23. | New Accounts by Channel | The number of new accounts opened by sales channel |
4. What are the Leadership Styles of Sales Managers
Every individual has their own style or approach to management and these different styles are aligned with their individual DiSC profile.
The DiSC model is based on theories developed by early 20th-century behavioural scientists who identified four behavioural dimensions. Most behavioural analysis today builds on the workings of Carl Gustav Jung in 1928, one of the original behavioural scientists. In the 1940s and 1950s, the DISC theory was refined from the original Jungian theory.
The genesis of these theories is said to be from the Greek philosopher Empedocles in BC444, who first defined the four dimensions of a personality as Water, Air, Earth & Fire.
These styles are not “can do” or “can’t do”, nor do they measure skills or intelligence. There are genuinely no right or wrong answers other than the truthful one. In the same way that people can be left or right-handed, a person’s mind can be influenced by one of the four quadrants.
This is not to say they do not retain traits of one or more of the other quadrants, but that every human being has a preferred style or way of behaving.
DiSC reports are never 100% accurate however they do give a credible diagnosis of behavioural strengths and weaknesses from which our Leadership Styles emerge.
DISC STYLES & PREFERENCES OF SALES MANAGERS
DRIVERS
Combination of task orientation and proactive attitude.
- These are task people who want results and waste no time in going after them.
- They tend not to discuss, explore, analyse, and think deeply, preferring to make decisions alone.
- They can be dominant, overbearing, and impatient.
- They are pushy, tough, strong-willed, efficient, and decisive.
- They do not like to be immersed in detail ,preferring concise, summarised information.
INFLUENCERS/ENERGISERS
A combination of people focuses and a proactive attitude.
- These are ideas people and have a strong future orientation.
- They like change, creative ideas and exploring new ways of doing things.
- They have a strong sense of what could be better and are committed to causes they believe in, and which they take very seriously.
- They like to explore options and opportunities, so may not be decisive.
- They tend to be undisciplined, ambitious, enthusiastic, dramatic and friendly.
STEADINESS/SUPPORTERS
A combination of people-orientation and a passive/reactive attitude.
- These are ‘people’ people and are very empathetic and/or sympathetic by nature.
- They want to establish good relationships and a co-operative way of working with others.
- They are interested in whatever concerns the person they are dealing with.
- They like to be a practical helper.
- They have views and opinions, but are not concerned with winning a debate being more concerned about what is good for the other party.
- They are available, supportive, willing, and dependable, making them excellent coaches/mentors.
COMPLIANCE/ CORRECTNESS
A combination of task orientation and a passive/reactive attitude.
- These are cautious people who like the facts, and they check the detail.
- They want to analyse and consider everything before making decisions.
- They use rational persuasions.
- They are critical, orderly, serious, and questioning.
- They draw conclusions based on available data.
5. How much do Sales Management Training Courses cost?
Sales Management training is arguably more important than training salespeople, as the Manager sets the bar in terms of performance.
The manager sets the sales strategy, creates the sales plans and holds the salespeople accountable for executing the plan.
Sales Training costs in the UK vary from free courses online and free workshops, up to £2,000 for the larger brands however, the majority of courses available are either one or two day courses, and these typically cost between £300 and £900 per person, per day.
We have a selection of training courses available from around £500 per per day covering Consultative Selling Skills, Sales Management Training and Key Account Management Training.
Sales Management training typically includes the following core topics:
| SALES MANAGEMENT TRAINING TOPICS | |
|---|---|
| Recruiting & Hiring | How to find and hire great salespeople and then successfully onboard them. |
| Management | How to successfully manage a winning sales team. |
| Training & Coaching | How people learn and how to coach them into Sales Champions. |
| Sales Strategy | How to differentiate your products and services and sell more. |
| Sales Pipeline Management | Understanding, Measuring & managing a modern sales pipeline. |
| Planning & Analysis | Analysis and planning for sales growth. |
6. What are the Best Tools for Managing Sales Teams?
There are many different types of Sales Management Tools available, the majority of which are some form of CRM (Customer Relationship Management) Tools. Whilst these are invaluable, there are many other equally important, productive and necessary tools available, depending on your requirements. Sales Management tools are predominantly broken down into these types:
- Customer Relationship Management. There are many great sales tools available depending on your requirements and budget. Depending on the Maturity of your sales unit it’s often best to start with the basic tools and focus on user adoption.
- Marketing Automation. Whilst these are predominantly marketing tools many, of these now come with a lightweight CRM built-in so you can keep all the customer information in one place.
- Content Tools. These are tools that focus on storing, indexing, customising and rendering the sales content. The content is typical multiformat and cloud-based for access in the field.
- Business Process. These tools integrate with the wider company systems and may include features such as Invoicing and Stock Control.
- HR & Performance Management Tools. These tools may perform simple tasks such as recording Holidays through to Performance Reviews and Salary & Commission Schemes.
In many cases companies have multiple systems that don’t integrate and can cause inaccurate & duplication of data, and the repetition of certain tasks which lowers productivity. As an example, it’s not uncommon for a marketing database to be separate to the sales database, nor would it be uncommon for Finance to have a different database for invoicing. These are legacy systems, that both the company and technology have outgrown and are best removed or updated.
7. Sales Performance Reviews
It is widely accepted in modern management thinking that people are the most important component in any business, and Sales is no different. If you don’t look after your salespeople they won’t look after your customers and if you grow a business, you must first grow the people in the business.
Providing regular, fair and objective performance reviews ensures Salespeople are aligned with the business objectives, performing at or above the expected level and motivating them to keep going and do better, and lastly, as recognition of their efforts.
Professional Selling can be difficult, frustrating, stressful and anxious, and that’s on a good day, so you may benefit from providing reviews on a Monthly rather than Annual basis. Although this does take up more Management Time, the payback in performance and team morale is huge (if it is done correctly).
Sales People respond well when Monthly Performance Reviews are introduce, as all human beings want to be the best they can. No one wants to do a bad job, it’s just that life, circumstances, people, technology and stuff get in the way.
A Performance Review is therefore, an opportunity to help the salespeople be successful, to grow and to develop.
Sales Managers are sometimes uncomfortable with Monthly reviews as they are forever busy and don’t need the additional workload. Also, they often believe there is no need for reviews as they talk to their people every day.
This is not the same as a structured, objective and professional review. It’s also possible that some sales managers are simply uncomfortable in the coaching role as they have either no system, no process or haven’t had the necessary training.
The biggest asset any organisation has is it’s people and given the high proportion of bad hires and the inherent cost in a new employee who does not work out, more frequent reviews might be worth exploring.
Staff Performance Reviews do take up Management time, however they are essential if you want to keep your workforce engaged, growing and delivering value to the business.
8. Sales Analysis
With the advent of modern technology, Sales Analysis has become a bigger and more important part of the role of modern Sales Managers. Working knowledge of Excel spreadsheets is required in addition to proficiency in the companies sales system. For the most part, this would be the CRM [Customer Relationship Management] tool that the company was using, however the more mature the Sales Organisation the more likely they are to be using additional technology with data. This could include HR Systems, Sales Compensation software, Sales Enablement tools and Marketing tools, if used in Sales Campaigns.
Typical examples of sales analysis would include:
- Cost of Customer Acquisition
- Customer Lifetime Value
- Cost of Sales
- Product sales split to ensure cross-selling
- Territory Analysis to ensure coverage
- Key Account Analysis to ensure retention & growth
- Market or trends analysis for future planning
- Sales Rep performance
- Customer Satisfaction
- Seasonal Analysis
Completing any Sales Analysis is dependent on accurate and up to date data, which is often not available.
9. What is Sales Territory Management?
Sales Territory Management is the process by which companies segment and manage and service the customer accounts within a defined geographical territory.
There are many variables involved in this and hence Territory Plans may look very different from one company and territory to another.
Enterprise organisations typically have Territory Plans in place with pre-defined lists of target accounts set by Management. These “named” accounts will have been segmented into importance with more time being allocated to the larger, more profitable accounts. Often salespeople are not allowed or credited for other accounts or business in the territory when operating named account lists.
The Sales Person for a Territory will have to maintain or increase the revenue from existing clients and develop and open new accounts in the territory.
Territory plans include the frequency and number of visits the Sales Rep must conduct with each of the accounts.
Territory plans are usually reviewed by sales Management every Quarter at a meeting called a QBR (Quarterly Business Review). At these meetings, salespeople present an update or progress report and a revised plan for the next 90 days.
10. Examples of Sales Roles
Whilst most industries follow similar naming conventions for job roles in sales, many companies have developed their own unique roles and job titles.
Often job titles are important as a form of recognition and progression within an organisation, however, job titles can help reinforce a structure and sales process such as in the SaaS industry.
There are hundreds of job titles and we have listed what could be argued are the most common.
| Sales Development Rep | Focused on lead generation and sit between marketing and sales qualifying leads before passing onto sales people |
| Pre-sales Technical | Provides technical expertise before a sale is made to ensure compliance, compatibility and customer satisfaction post sale |
| Business Development Reps | Primarily focused on opening new accounts and winning new business |
| Inside Sales | Desk based salespeople who undertake a range of sales activities |
| Account Managers | Primarily focused on retaining and growing existing customer accounts |
| Field Sales Reps | Field based sales reps who undertake a variety of sales activities externally |
| Channel Sales Manager | Provides support and manage the Channel partners |
11. Sales Training
Providing regular sales training and coaching to your sales team is an important part of every effective sales management sales management process. Sales Training and coaching come in many different formats from 1 off event bases sales training, to longer term sales programmes, focussing or professional development.
Regardless of the format, sales training should always be linked to the objectives and sales goals of the team. Whilst this may seem obvious many companies opt for generic sales training which covers a number of important topics, however, without a direct link to the every day activities of the sales team there is often little behavioural change.
Our preference is to provide any training and coaching via an OKR based model. This model fits and compliments perfectly the normal KPI based sales management process. We have continually found an OKR based approach provides better sales outcomes for both small businesses and large enterprises.
Product or service training where possible should avoid the traditional features and benefits based approach and focus on selling what we call business solutions that solve business problems using a consultative led approach.
“A fantastic learning experience”
Amanda – Account Manager
O Guia Completo de Gestão de Vendas
O Guia Completo de
Gestão de Vendas
com Modelos Gratuitos, Ferramentas e Guias
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Tempo de leitura: 11 minutos
What is Sales Management?
Why is Sales Management Important?
1. Estratégia de Gestão de Vendas
A Estratégia de Gestão de Vendas que utiliza depende do tipo de Unidade de Vendas que está a gerir ou a assumir (se for um novo contratado). Dada a rapidez com que o Ambiente de Vendas muda, é imprudente criar qualquer Estratégia por mais de três anos. Mesmo dentro de três anos, parte da sua Estratégia terá de ser revista devido a mudanças no mercado e na tecnologia e a capacidade de conduzir e aceitar é uma das principais características do Modelo de Maturidade de Vendas. A sua Estratégia deve girar em torno do seguinte:
1.1 Maturidade de vendas
Maturidade de Vendas indica a posição em que a unidade de vendas se encontra, dentro do Modelo de Maturidade de Vendas. Isto é importante porque em cada fase da Maturidade de Vendas um Gestor de Vendas é confrontado com diferentes problemas e o que pode ser importante na Fase 3 simplesmente não é aplicável na Fase 1.
1.2 Objectivos empresariais
A função das Vendas é cumprir ou exceder os objectivos que o negócio estabeleceu. Estes podem ser de curto prazo e mais tácticos na sua natureza ou de longo prazo e mais estratégicos. Embora os objectivos estratégicos a longo prazo de 3 anos possam ser importantes, não vale a pena se o negócio não conseguir satisfazer os seus requisitos de curto prazo para o fluxo de caixa, o que pode exigir algum planeamento táctico para ultrapassar.
1.3 Pessoas
Como as Vendas são o sangue vital de qualquer negócio, então os Vendedores são o sangue vital do Departamento de Vendas. Para que qualquer Estratégia de Gestão de Vendas seja eficaz, precisará dos vendedores e dos chefes de equipa para poder executar a estratégia. Isto pode então criar escolhas difíceis entre a estratégia e as pessoas. Como exemplo, deverá manter um vendedor com o melhor desempenho quando são extremamente perturbadores, se, parte da sua estratégia a longo prazo é melhorar a cultura e o trabalho de equipa da Unidade de Vendas?
1.4 Ponto de partida
Independentemente da unidade de vendas em termos de maturidade e competência, será necessário criar um plano para partilhar com os outros intervenientes no negócio. Faz sentido, então, aferir onde a Unidade de Vendas está contra a melhor prática da indústria. A partir destes resultados, pode criar um Plano de Melhoramento que pode seguir.
# Estratégias de gestão de vendas Curso de gestão de vendas Curso de gestão estratégica de vendas
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2. Quadro de Gestão de Vendas Exemplo
Independentemente dos produtos, serviços ou indústria, todas as empresas de sucesso têm 7 áreas de gestão de vendas comuns. No entanto, a complexidade e a importância variam para cada empresa, o que funciona melhor para a Microsoft pode não funcionar para a Apple. O que funciona melhor para uma empresa de Mid Market pode não funcionar para uma PME. No entanto, todas elas têm estas 7 funções de vendas comuns que podem ser utilizadas como um quadro de referência e auditoria para qualquer unidade de vendas.
- Estratégia de vendas
a) A estratégia de vendas está alinhada com a estratégia global de crescimento do negócio?
b) Os vendedores seguem a Estratégia de Vendas?
a) Existem processos de venda definidos e abrangentes?
b) Os processos de venda estão a ser seguidos e registados de forma consistente por todos?
- Vendedores
a) O negócio está a recrutar, desenvolver e contratar as pessoas certas?
b) A Unidade de Vendas regista objectivamente o desempenho das pessoas e revê em conformidade?
- Canais de venda
a) Estão a ser utilizados todos os canais de venda adequados?
b) Todos os canais de venda são adequadamente apoiados e geridos?
- Tecnologia de vendas
a) A tecnologia de vendas, ferramentas e dados melhoram a experiência do cliente?
b) As ferramentas e os dados da tecnologia de vendas fornecem relatórios de gestão precisos e responsabilização?
- Clientes de vendas
a) Como são segmentadas e geridas as nossas relações com os clientes?
b) Como medimos, registamos e reportamos o sucesso nas nossas relações com os nossos clientes?
- Liderança de Vendas
a) Os Líderes de Vendas estão a criar um ambiente positivo e de apoio que recompensa e encoraja o sucesso?
b) Os Líderes de Vendas lideram ou gerem?
3. Como definir os KPI’s para as vendas
Uma vez que a Unidade de Vendas tenha sido aferida e criado um Plano de Melhoria, é importante estabelecer novos Objectivos de Gestão de Vendas & KPI’s.
Um Objectivo relacionar-se-ia com o nosso objectivo final, enquanto que um KPI é um marco no caminho para atingir um objectivo. Um sem o outro não vale nada.
Estes objectivos devem incluir objectivos de 30, 60 e 90 dias, para além dos objectivos de 1, 2, 3 e 4 trimestres.
É importante que qualquer KPI que estabeleça esteja dentro do seu controlo e tenha a capacidade de influenciar, quer atinja ou não o alvo.
Os Objectivos e KPI’s devem, sempre que possível, ser “Indicadores de Chumbo” e não “Indicadores de Laguna”, por exemplo, a Receita Mensal de Vendas é um Indicador de Laguna que em alguns casos tem pouco controlo sobre.
O que se pode controlar, contudo, é a Actividade de Vendas Mensais que impulsiona esses valores de receitas.
Os indicadores de atraso também são importantes e devem ser registados e utilizados para influenciar os futuros Indicadores de Chumbo.
Em determinadas circunstâncias, pode não ser possível medir os KPI’s se os sistemas e relatórios não estiverem disponíveis.
Isto pode significar a curto prazo que a prioridade é criar os sistemas de registo e de informação.
Isto pode ser perigoso, como exemplo pode ser necessário substituir completamente um sistema CRM, que pode ser um projecto enorme à medida que migra dados e enfrenta as questões técnicas desconhecidas e complexas, bem como a resistência natural encontrada com a Mudança.
Sempre que possível, adiar quaisquer projectos complexos e técnicos e concentrar-se no fruto baixo pendurado e utilizar o novo CRM brilhante que todos querem como recompensa por atingirem novos alvos de vendas.
Sistema de Gestão de Vendas
Utilize um Sistema de Gestão de Vendas para criar Dashboards manuais em MS Excel ou painéis digitais no seu CRM, para registar e acompanhar os Objectivos e KPI’s.
Utilizamos um Sistema de Pontuação de Vendas baseado em Harvards Balanced Scorecard que adaptámos às vendas.
O Scorecard centra-se nas quatro principais áreas de vendas que são Encontrar Novas Oportunidades de Vendas, Klozing Mais Oportunidades de Vendas e Growing Mais Oportunidades de Vendas.
O último quadrante chama-se o quadrante Desenvolvimento e centra-se no desenvolvimento dos Vendedores.
| TABELA DE KPI’s DE GESTÃO DE VENDAS | ||
|---|---|---|
| 1. | Reuniões iniciais de vendas | Nas vendas B2B a maioria das vendas começa com uma reunião, mas pode ser um Webinar ou um Call |
| 2. | Acompanhamento das reuniões de vendas | Número de reuniões de acompanhamento por mês |
| 3. | Nº de Propostas Qualificadas | Número de Propostas Qualificadas Geradas por mês |
| 4. | Aquisição de novos clientes | A taxa de novos clientes que entram na empresa por mês |
| 5. | Vendas por Canal | Os valores das receitas de vendas para cada canal por mês |
| 6. | Número de renovações de contratos | O número de renovações de contratos por mês |
| 7. | Pontuações de Satisfação do Cliente | Feedback & opiniões recolhidas dos clientes |
| 8. | Valor do pipeline de vendas | O valor total dos meses actuais Pipeline de vendas |
| 9. | Valor ponderado do pipeline de vendas | O valor ponderado (por percentagem/etapa) do actual Pipeline de vendas |
| 10. | Rotatividade de vendas | Número de representantes que deixam a empresa por trimestre |
| 11. | Formação de Representantes de Vendas | Número de horas de formação desenvolvendo e crescendo os representantes de vendas |
| 12. | Coaching de Reparação de Vendas | Número de sessões de coaching 1-2-1 que cada representante recebeu, geralmente 2 por mês |
| 13. | Realização de Repartição de Vendas | Número de representantes que atingem “On Track” ou superior durante as revisões mensais |
| 14. | Alvos de Repartição de Vendas | Número de Representantes reunidos ou que excedem os objectivos de vendas |
| 15. | Rácios de fecho | O rácio de negócios fechados a partir de leads de vendas qualificados |
| 16. | Líderes devolvidos | O número de leads devolvidos à comercialização para a nutrição |
| 17. | Venda cruzada e ascendente | Número de Representantes que cumprem ou excedem os objectivos |
| 18. | Ciclo de vendas | Velocidade em dias em que o potencial cliente progride através do tubo de venda |
| 19. | Pontuações de Satisfação do Cliente | Feedback & opiniões recolhidas dos clientes |
| 20. | COCA | Custo de aquisição do cliente |
| 21. | Tamanho médio do negócio | O valor médio dos negócios dos últimos meses |
| 22. | Vendas por Canal | Os valores das receitas de vendas para cada canal |
| 23. | Novas contas por canal | O número de novas contas abertas pelo canal de vendas |
4. Quais são os Estilos de Liderança dos Gestores de Vendas?
Cada indivíduo tem o seu próprio estilo ou abordagem à gestão e estes diferentes estilos estão alinhados com o seu perfil DiSC individual.
O modelo DiSC baseia-se em teorias desenvolvidas por cientistas comportamentais do início do século XX, que identificaram quatro dimensões comportamentais. A maioria das análises comportamentais de hoje baseia-se no trabalho de Carl Gustav Jung em 1928, um dos cientistas comportamentais originais. Nas décadas de 1940 e 1950, a teoria DISC foi refinada a partir da teoria original junguiana.
A génese destas teorias é dita pelo filósofo grego Empedocles em BC444, que primeiro definiu as quatro dimensões de uma personalidade como Água, Ar, Terra e Fogo.
Estes estilos não são “podem fazer” ou “não podem fazer”, nem medem competências ou inteligência. Não existem genuinamente respostas certas ou erradas a não ser as verdadeiras. Da mesma forma que as pessoas podem ser esquerdas ou destras, a mente de uma pessoa pode ser influenciada por um dos quatro quadrantes.
Isto não quer dizer que não retenham traços de um ou mais dos outros quadrantes, mas que cada ser humano tem um estilo ou forma de comportamento preferido.
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Os relatórios DiSC nunca são 100% exactos, mas dão um diagnóstico credível dos pontos fortes e fracos comportamentais dos quais emergem os nossos Estilos de Liderança.
Estilos e Preferências DiSC dos Gestores de Vendas
CONDUTORES
Combinação de orientação de tarefas e atitude pró-activa.
- Estas são pessoas de tarefas que querem resultados e não perdem tempo em ir atrás deles.
- Tendem a não discutir, explorar, analisar, e pensar profundamente, preferindo tomar decisões sozinhos.
- Podem ser dominantes, prepotentes e impacientes.
- Eles são insistentes, duros, fortes, eficientes, e decisivos.
- Não gostam de estar imersos em pormenores, preferindo informação concisa e resumida.
INFLUENCIADORES/ENERGISLADORES
Uma combinação de pessoas concentradas e uma atitude pró-activa.
- Estas são pessoas de ideias e têm uma forte orientação futura.
- Gostam de mudança, ideias criativas e de explorar novas formas de fazer as coisas.
- Eles têm um forte sentido do que poderia ser melhor e estão empenhados em causas em que acreditam, e que levam muito a sério.
- Gostam de explorar opções e oportunidades, pelo que podem não ser decisivas.
- Tendem a ser indisciplinados, ambiciosos, entusiásticos, dramáticos e amigáveis.
SOLIDEZ/APOIO
Uma combinação de orientação para as pessoas e uma atitude passiva/reactiva.
- São “pessoas” e são muito empáticas e/ou simpatizantes por natureza.
- Querem estabelecer boas relações e uma forma cooperativa de trabalhar com os outros.
- Eles estão interessados em tudo o que diz respeito à pessoa com quem estão a lidar.
- Gostam de ser um ajudante prático.
- Têm pontos de vista e opiniões, mas não estão preocupados em ganhar um debate estando mais preocupados com o que é bom para a outra parte.
- Estão disponíveis, são de apoio, dispostos e confiáveis, o que os torna excelentes treinadores/mentores.
CONFORMIDADE/CORRECÇÃO
Uma combinação de orientação de tarefas e uma atitude passiva/reactiva.
- Estas são pessoas cautelosas que gostam dos factos, e verificam os pormenores.
- Eles querem analisar e considerar tudo antes de tomar decisões.
- Eles usam persuasões racionais.
- São críticos, ordeiros, sérios, e questionadores.
- Tiram conclusões com base nos dados disponíveis.
5. Quanto custam os Cursos de Formação em Gestão de Vendas custo?
A formação em Gestão de Vendas é indiscutivelmente mais importante do que a formação de vendedores, uma vez que o Gestor estabelece a fasquia em termos de desempenho.
O gestor define a estratégia de vendas, cria os planos de vendas e responsabiliza os vendedores pela execução do plano.
Os custos de Formação de Vendas no Reino Unido variam entre cursos gratuitos on-line e workshops gratuitos, até £2.000 para as marcas maiores, no entanto, a maioria dos cursos disponíveis são cursos de um ou dois dias, e estes custam normalmente entre £300 e £900 por pessoa, por dia.
Temos uma selecção de cursos de formação disponíveis a partir de cerca de £500 por dia, cobrindo Competências de Venda Consultiva, Formação em Gestão de Vendas e Formação em Gestão de Contas Chave.
A formação em Gestão de Vendas inclui tipicamente os seguintes tópicos centrais:
| TÓPICOS DE FORMAÇÃO EM GESTÃO DE VENDAS | |
|---|---|
| Recrutamento e Contratação | Como encontrar e contratar grandes vendedores e depois embarcá-los com sucesso. |
| Gestão | Como gerir com sucesso uma equipa de vendas vencedora. |
| Formação & Coaching | Como as pessoas aprendem e como treiná-las para Campeões de Vendas. |
| Estratégia de vendas | Como diferenciar os seus produtos e serviços e vender mais. |
| Gestão de condutas de venda | Compreender, medir e gerir um moderno canal de vendas. |
| Planeamento e Análise | Análise e planeamento para o crescimento das vendas. |
6. Quais são as melhores ferramentas para gerir equipas de vendas?
Há muitos tipos diferentes de Ferramentas de Gestão de Vendas disponíveis, a maioria dos quais são alguma forma de Ferramentas de CRM (Customer Relationship Management). Embora estas sejam inestimáveis, existem muitas outras ferramentas igualmente importantes, produtivas e necessárias disponíveis, dependendo das suas necessidades. As ferramentas de gestão de vendas são predominantemente divididas nestes tipos:
- Gestão da Relação com o Cliente. Há muitas ferramentas de vendas excelentes disponíveis dependendo das suas necessidades e orçamento. Dependendo da maturidade da sua unidade de vendas, é muitas vezes melhor começar com as ferramentas básicas e concentrar-se na adopção pelo utilizador.
- Automatização do Marketing. Embora estas sejam predominantemente ferramentas de marketing, muitas delas vêm agora com um CRM leve incorporado para que se possa manter toda a informação do cliente num único local.
- Ferramentas de conteúdo. Estas são ferramentas que se concentram no armazenamento, indexação, personalização e renderização do conteúdo de vendas. O conteúdo é tipicamente multiformato e baseado em nuvens para acesso no campo.
- Processo empresarial. Estas ferramentas integram-se com os sistemas mais amplos da empresa e podem incluir características como a facturação e o controlo de stocks.
- Ferramentas de Gestão de Recursos Humanos e Desempenho. Estas ferramentas podem executar tarefas simples, tais como o registo de Férias até às Revisões de Desempenho e Esquemas de Salário & Comissões.
Em muitos casos, as empresas têm múltiplos sistemas que não se integram e podem causar imprecisão & duplicação de dados, e a repetição de certas tarefas que reduzem a produtividade. Como exemplo, não é raro que uma base de dados de marketing esteja separada da base de dados de vendas, nem seria raro que as Finanças tivessem uma base de dados diferente para a facturação. Estes são sistemas herdados, que tanto a empresa como a tecnologia ultrapassaram e são melhor removidos ou actualizados.
7. Análises de desempenho de vendas
É amplamente aceite na gestão moderna pensando que as pessoas são a componente mais importante em qualquer negócio, e as vendas não são diferentes. Se não cuidar dos seus vendedores, eles não cuidarão dos seus clientes, e se você desenvolver um negócio, deve primeiro fazer crescer as pessoas no negócio.
Fornecer revisões de desempenho regulares, justas e objectivas assegura que os vendedores estão alinhados com os objectivos do negócio, actuando ao nível ou acima do esperado e motivando-os a continuar e a fazer melhor, e por último, como reconhecimento dos seus esforços.
A venda profissional pode ser difícil, frustrante, stressante e ansiosa, e isso num dia bom, pelo que poderá beneficiar de fornecer revisões numa base mensal em vez de anual. Apesar de isto ocupar mais Tempo de Gestão, o retorno em desempenho e moral da equipa é enorme (se for feito correctamente).
Os vendedores respondem bem quando são introduzidas as Revisões de Desempenho Mensais, pois todos os seres humanos querem ser o melhor que podem. Ninguém quer fazer um mau trabalho, é apenas que a vida, as circunstâncias, as pessoas, a tecnologia e as coisas se metam no caminho.
Uma Análise de Desempenho é, portanto, uma oportunidade para ajudar os vendedores a serem bem sucedidos, a crescerem e a desenvolverem-se.
Os gestores de vendas sentem-se por vezes desconfortáveis com as revisões mensais, pois estão sempre ocupados e não precisam da carga de trabalho adicional. Além disso, muitas vezes acreditam que não há necessidade de revisões, uma vez que falam com o seu povo todos os dias.
Isto não é o mesmo que uma análise estruturada, objectiva e profissional. Também é possível que alguns gestores de vendas se sintam simplesmente desconfortáveis na função de coaching, uma vez que ou não têm sistema, não têm processo ou não tiveram a formação necessária.
O maior activo de qualquer organização é o seu pessoal e dada a elevada proporção de más contratações e o custo inerente a um novo funcionário que não trabalha, poderá valer a pena explorar revisões mais frequentes.
As Revisões de Desempenho do Pessoal ocupam tempo de Gestão, no entanto são essenciais se quiser manter a sua força de trabalho envolvida, crescendo e entregando valor ao negócio.
8. Análise de vendas
Com o advento da tecnologia moderna, a Análise de Vendas tornou-se uma parte maior e mais importante do papel dos Gestores de Vendas modernos. O conhecimento prático das folhas de cálculo Excel é necessário, para além da proficiência no sistema de vendas das empresas. Na sua maioria, esta seria a ferramenta CRM [Customer Relationship Management] que a empresa estava a utilizar, no entanto, quanto mais madura for a Organização de Vendas, maior será a probabilidade de estarem a utilizar tecnologia adicional com dados. Isto poderia incluir sistemas de RH, software de compensação de vendas, ferramentas de habilitação de vendas e ferramentas de Marketing, se utilizadas em Campanhas de Vendas.
Os exemplos típicos de análise de vendas incluem:
- Custo de aquisição do cliente
- Valor do Tempo de Vida do Cliente
- Custo das vendas
- Divisão de vendas de produtos para assegurar a venda cruzada
- Análise Territorial para assegurar a cobertura
- Análise de contas-chave para assegurar retenção e crescimento
- Análise de mercado ou tendências para planeamento futuro
- Desempenho do Representante de Vendas
- Satisfação do cliente
- Análise Sazonal
A conclusão de qualquer Análise de Vendas depende de dados precisos e actualizados, que muitas vezes não estão disponíveis.
9. O que é a Gestão do Território de Vendas?
A Gestão do Território de Vendas é o processo pelo qual as empresas segmentam e gerem e servem as contas dos clientes dentro de um território geográfico definido.
Há muitas variáveis envolvidas nisto e, portanto, os Planos Territoriais podem parecer muito diferentes de uma empresa e território para outra.
As organizações empresariais têm normalmente Planos Territoriais em vigor com listas pré-definidas de contas alvo estabelecidas pela Administração. Estas contas “nomeadas” terão sido segmentadas em importância com mais tempo a ser atribuído às contas maiores e mais rentáveis. Muitas vezes os vendedores não são autorizados ou creditados para outras contas ou negócios no território quando operam listas de contas nomeadas.
O Vendedor de um Território terá de manter ou aumentar as receitas dos clientes existentes e desenvolver e abrir novas contas no território.
Os planos territoriais incluem a frequência e o número de visitas que o Representante de Vendas deve realizar com cada uma das contas.
Os planos territoriais são geralmente revistos pela Direcção de Vendas em cada trimestre numa reunião chamada QBR (Quarterly Business Review). Nestas reuniões, os vendedores apresentam um relatório de actualização ou progresso e um plano revisto para os próximos 90 dias.
10. Exemplos de funções de vendas
| Representante de Desenvolvimento de Vendas | Concentrado na geração de leads e sentar-se entre os leads qualificados de marketing e vendas antes de passar para o pessoal de vendas |
| Pré-venda Técnica | Fornece conhecimentos técnicos especializados antes da venda para assegurar a conformidade, compatibilidade e satisfação do cliente após a venda |
| Representantes de Desenvolvimento de Negócios | Focado principalmente na abertura de novas contas e na conquista de novos negócios |
| Vendas internas | Vendedores de balcão que realizam uma série de actividades de venda |
| Gestores de contas | Focado principalmente na retenção e crescimento das contas de clientes existentes |
| Representantes de vendas no terreno | Representantes de vendas no terreno que realizam uma variedade de actividades de vendas no exterior |
| Gestor de Vendas de Canais | Fornece apoio e gere os parceiros do Canal |
11. Leitura recomendada
Se estiver a dirigir uma equipa de vendas, é importante compreender as competências da sua equipa. Pode aceder a uma ferramenta de auditoria de vendas gratuita parte 1 sobre Competências de Vendas para comparar os seus Vendedores com os Melhores da Classe e ajudá-lo a compreender as áreas que poderá querer priorizar.
Também pode aceder às funções de vendas comuns que todas as organizações bem sucedidas têm de assegurar-se de que têm o ambiente certo para o sucesso de vendas. Pode avaliar estas funções gratuitamente utilizando esta ferramenta de auditoria de vendas parte 2 sobre as funções de vendas na sua empresa.